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视觉中国文丨新眸，作者丨心怡，编辑丨栖木
海澜之家的光环，正在褪去。
大众对于海澜之家的印象，似乎仍停留在“一年逛两次海澜之家，男人的衣柜”。自去年更换掌门人后，海澜之家开始走起了多品牌战略：将“男人的衣柜”slogan换成“全家人的衣柜”，将代言人换成林更新和周杰伦。
需要注意的是，请代言、投综艺、换标语，三步法并没有给海澜之家带来过多新增量，以南京各大商圈为例，新眸观察到，年轻人更倾向于去快时尚品牌购物，人们对于海澜之家的印象大都是“款式老气”、“性价比不高”等。
众所周知，海澜之家的崛起，先靠一站式销售模式打开市场，再靠轻资产模式实现快速扩张，最后到线上战场、进行年轻化的品牌转型。前不久，网红“铁山靠”带火了一件海澜之家的polo衫，这种网红营销手法虽然能掀起短暂购物潮，但“土味”特性却偏离海澜之家固有品牌基调，基于此，本文新眸将着重拆解曾经的服饰龙头海澜之家。
轻资产红利期
在卖方时代，传统鞋服企业有一套自己的经营逻辑。
一般来说，多数企业会选择自主加工产品。也有部分玩家选择以OEM方式进行代生产，通俗的说，由上游供货商供面料和染剂等原材料，下游渠道商在订货会上提前预定下季产品。订货会每年举办两次以上，是鞋服企业联接渠道商的重要纽带，也正是因此，鞋服企业们得以专注产品生产，不用操心销售环节。
这种订货会的传统鞋服分销模式，一般会提前数月甚至半年以上，在产能过剩、市场竞争饱和情景下，显得愈发不合时宜。毕竟，压货给渠道，并不意味着真正能够完成销售。因此，在互联网时代，买卖双方信息趋于对等时，电子商务让中国鞋服行业的大多数玩家不得不进行“去库存”操作。要知道，即便是李宁，在转型的头半年内也亏损了近5.86亿。
在第一波关店潮来临时，鞋服玩家大都纠结于“到线上”的抉择，同样是高度依赖实体店运营的海澜之家，能渡过难关主要是靠自己的丛林法则，即以“上游赊销货品制+下游财务加盟制”为核心的轻资产商业模式。
具体来说，海澜之家将自己在产业链上的位置向前移了一步，即放弃自主生产产品，去除工厂的角色，将所有产品外包给供应商，现在它们主要扮演着卖方时代传统鞋服企业的角色，但品牌仍属于海澜之家，供应商会签订一个协议，经过约1.5年左右的两个销售季，还没有销售出去的货品会被剪掉商标，由海澜之家退还给他们。
这种生产外包模式，让海澜之家变“轻”了。
在货品最初入库的时候，海澜之家并不会一次性支付全部货款，而是支付不超过30%，后续资金随着货品的实际销售情况，逐月结算。代销赊购的做法，是一个相对强势的合作模式，需要品牌方有强势的话语权和相对妥帖的体系，传统鞋服企业将可能会遭遇的库存积压风险，转移到了供应链上游。
这里有人会问，为什么供应商会愿意承压与海澜之家合作？原因很简单，足够大的销售规模，得益于海澜之家快速扩张的门店，其采购量已经远远高于向供应商订货的其他同行，生产供应链条上的企业都受益于规模优势，使得供货商的成本降低，而海澜之家的采购价也得以降低。
上游赊销货品制形成后，新的疑问出现了。
01年，以美特斯邦威为代表的的传统鞋服企业，在为“去库存”焦头烂额时，为什么海澜之家还能保持快速扩张，答案就是下游独有的下游财务加盟制，也可以叫做“类直营”模式。
海澜之家缩短了加盟模式的代理环节，直接与各加盟商门店签订合约。门店的所有权是加盟商的，但是管理权归海澜之家，加盟商就像是一个投资人的角色，而海澜之家更像一个投资理财产品。当时，加盟商进入海澜之家分销体系，大约需要准备00万元左右的资金，其中一半用来承担店铺租金、水电物业、装修、工商税费、人员薪金和物流运输等费用，另一半是交付给海澜之家的货品押金。
换句话说，这种模式让加盟商成为甩手掌柜，不用担心经验缺失和滞销商品隐患。赊销供应商货款和收取加盟商的加盟费成功地将重资产变轻，极大程度上助推了海澜之家的迅速扩张，同时也将库存风险与财务风险分摊给了供应商和加盟商。
年，海澜之家反向收购凯诺科技成功上市，当年营收13.38亿，净利润3.75亿，且营收和净利润增速均超过70%，证明了轻资产模式，在该模式下，其高达19%的净利率和40%的净资产收益率让很多服装业的上市公司难以望其项背。
逃不开的存货问题
规模也会反噬，是亘古不变的道理。
当扩张达到一定程度之后，海澜之家陷入了瓶颈期。从年至今，海澜之家的营收和净利润的增长逐渐放缓，品牌力在市场的下降，让海澜之家模式举步维艰，根据年报，年海澜之家资产减值损失为3.8亿，同比17年大幅增加03%，这笔损失吞噬了海澜之家本就增长乏力的利润。
在业内人士看来，海澜之家的销量下滑，一方面是由于服装消费市场的大环境不景气和同行竞争加剧，根据国家统计局数据显示，年我国服装销售量同比下降了4.8%；另一方面，则在于海澜之家对于产品本身的忽视。
虽然周建平本人曾在股东大会上表示“最高级别的设计师全在海澜之家”，但是从财报数据中可以看到看到：在和年，海澜之家的研发费用只有万与万，分别占营收的0.14%与0.6%，远不及美邦服饰与森马服饰，这两家企业年的研发费用分别为1.56亿和3.64亿。
海澜之家“轻资产模式”的本质，主要是依赖自身的品牌力和供应链能力，利用供应商和加盟商的资金实现规模的快速扩张。但这一切的前提是产品的畅销，如果没有销售的保证，更大的规模只会带来更大的麻烦和风险，零库存运营也将不复存在。
虽然海澜之家可以通过轻资产模式实现快速扩张，但这种模式由于加盟商不承担滞销风险，导致海澜之家的存货，既包含公司仓库的存货，也包括门店未实现销售的货品，这给其带来巨大的库存压力。虽然将风险转嫁给上游供应商和下游加盟商，但这其实是得益于海澜之家的高速增长，一定程度上消化了这种风险。
但随着海澜之家进入成长瓶颈期，增速放缓，这种转嫁给上游供应商和下游加盟商的风险将随时可能爆发。一方面上，游供应商会拒绝海澜之家的赊销模式，另外一方面，下游加盟商也将降低预付货款的积极性。
言下之意，靠轻资产模式快速扩张的海澜之家，或许可能折戟其中。
销量迷局
前文提及，海澜之家销量下滑一个重要原因是落后的产品设计。
但事实上，海澜之家的“土味”，和其轻资产模式脱不开关系。在其轻资产模式下，供应商不同于一般的代工厂，既允许赊销，也承担库存风险，对于设计有着更多的话语权，而背负着滞销风险的供应商，自然倾向于选择受众广的经典款和大众款，海澜之家缺失时装品牌的本质，作为渠道品牌的溢价力太弱，直接陷入产品红海之争。
需要明确的一点是，无论时代如何演变，时装都是保证服装品牌生命力的最优解。
00年，受疫情的影响，海澜之家开局不利：00年至三季报为止，海澜之家业绩大幅下降，营业收入同比下降19.8%，净利润同比下降50.69%。在这个背景下，海澜之家不得不作出改变，同年11月，海澜之家发布公告，公司创始人周建平正式将企业交给儿子周立宸，由其担任董事长及战略委员会委员。
面对困境，3岁的周立宸给出的答案是做线上新零售、向年轻化转型。
于是乎，海澜之家从一个单一男装品牌，开始向全品类服装过渡。把用了十几年的“男人的衣柜”的品牌Slogan换成了“全家人的衣柜”，同时官宣了新的品牌代言人周杰伦。广告赞助重心也转为了《大闹天宫》、《中国机长》和《华夏地理》等以中青年为主体的受众。
从品牌运营上来看，这些举措只是表象上的创新。一方面，一个在成熟型、商务型上稳定下来的服装品牌开始追求年轻化，在消费上会导致错层，在认知上具有矛盾。另一方面，线上年轻化创新活动在品牌传播上给消费者的印象，与线下维持原状的店内体验观感，存在错位。
眼下的海澜之家，正处于战略迷茫期。
既想发挥线下的优势，通过实体店装修、布局、陈列等各方面积累的经验和大规模的实体店数量继续发展，又眼红于互联网渠道的红利，想两边通吃，但在场景布设、品牌变化上又没有跟上。
我们经常能看到，一些服装玩家在遭遇营收增长缓慢和下滑时，往往会归因于线上便利性的大力冲击，是渠道偏失造成的结果。但其实，这只是表象层次的原因，海澜之家的以自选为核心的销售模式和模糊的产品设计在多类别、多元化、多样性的线上平台受到冲击和消解，才是核心所在。
也正因如此，海澜之家销售模式对于其线上业务裨益甚微。短缺经济的时代早已过去，眼下是商品过度供应、物品泛滥时代，现在的商品，舒适度和美感早已超越了实用性，甚至有的商品将美感置于第一位。想打开线上业务市场，需要有强势的品牌势能和产品特点。
逐渐偏离产品本位的海澜之家，或许将成为下一个贵人鸟。