当我们曾经引以为傲的中国制造陷入发展瓶颈之际，谁又会能为之注入活力？
马云？他振臂高呼：新制造将是新零售之后另一大机会。腾讯？年，腾讯时隔6年后，再次对公司架构进行大调整，突出从消费互联网向产业互联网转型的重心。无独有偶，百度也紧随其后进行了类似调整。
BAT进入工业互联网的步伐加快，切入姿势各异。比如，今年下半年，阿里云将物联网技术结合淘工厂尝试制造业数字化转型；此外，电商新贵拼多多也在半个月前抛出拼工厂概念，试图用品牌扶持的方式，为工厂打开销路。
然而，早在年，必要就首创了C2M（消费者对工厂）的模式，开始了工业互联网，其核心特征为在线预售、弹性供给、数据驱动、柔性生产，与传统电商模式截然不同……
满足人性与杀死库存
四年前，必要创始人毕胜提出未来的商业零售将通过数据来驱动制造的构思时，曾被认为是天方夜谭。但经过这几年的实践，不仅把C2M模式跑通了，还给合作工厂带来了远高于代工、外贸业务的增量，实现盈利并保持良性循环。
不过，这一切对一个用户而言，他们并不关心，他们可以不知道什么是C2M，他们更关心的是如何用元买到00元的Prada制造商产的包包，换而言之，在消费市场中，驱动人性的本质是低价买到高性价比、优质服务的商品。
所以，从这个层面，不存在所谓的消费降级，因为在必要平台上除了主流白领用户外，同样还有明星、艺术家、运动员等消费群体。如此看来，也不难理解、也不必争议拼多多进五环的局面了。
直击商业本质是毕胜用过去交过上亿学费领悟出来的。他曾是百度创始人李彦宏助理，担任过百度市场总监，百度上市后他便抽身创业，曾创办了国内最大的B2C垂直鞋类电商——乐淘，并获得过雷*投资。年，把乐淘交割出去的第二天，他便买了一张机票孤身一人飞往海南闭关，而后思考出C2M才是零售业的未来，并用了17个月的时间去筹备必要商城上线。
在此之前，毕胜的电商骗局论演讲曾在业界引起一片哗然，再到他创立必要，仍坚持电商的本质就是零售，而零售的顽疾是库存，消费者也因为库存多花了不少冤枉钱。在毕胜个人公号的分享里，曾做过统计：
百丽、安踏、美邦、李宁、维多利亚的秘密、朗姿等品牌的加价率（售价/成本）分别高达4—9倍，但把这些品牌一年的利润加起来，却远不及阿里的1/2。核心问题就出现在了库存上。换而言之，大部分消费者是在为品牌零售商的库存做溢价对冲，分化风险。
哪怕是我们耳熟能详的品牌，也会被库存绊倒。年上半年，HM库存高达约40亿美元，同比增长了13%，这也直接导致了经营利润下降了33%。HM处理库存的方式不是打折出售，而是直接烧掉，目的就是保持正价、保住品牌。
除了库存之外，零售流通环节多同样带来了不同程度的加价。近期，必要将进行一场钻石抽奖活动，这里的钻石是由南非钻石供应商直供，是其它渠道价格的三十分之一，可见消费者过去多花了多少冤枉钱。
传统零售的本质，还是建立在存货与期货模型上，对未来预估的生意方式，靠主观经验来拿捏，难免与实际运行产生偏差，所以一旦出现库存，促销则成了最常规、最泛滥的营销手段。
因此，必要通过C2M的创新模式，在缩短中间环节同时，也兼顾了满足人性与杀死库存。而它的具体实现路径，则是通过甄选一线大牌制造商建立合作，建立柔性供应链生产线，然后把必要的后台与工厂的生产系统打通，用户直接下单给工厂后，可以按需生产。
创立必要之后，毕胜几乎不接受媒体采访、不参加行业论坛，一头扎到供应链之中，在他朋友圈最近晒出的飞航统计中，年从北京来回往返长三角、珠三角以及中西部地区，累计40多万公里。经过前四年的磨合，用户反向生产平均生产用时，已从最初的半个月，压缩到2-3天。
颠覆常规的零售思维
从互联网、电商零售跨界制造业，必要如何进行冷启动？过程艰难曲折，毕竟必要没有天猫、京东那么多的流量资源来撬动，而最初毕胜仅拿着自己的想法去找工厂合作，当时说动了4家，结果上线前还跑了1家，剩下3家中的1家还因为产品方向的问题，一上线就亏了0多万，这家工厂老板一头打电话骂着毕胜，另一头调整方向，咬牙坚持了下来，如今每年从必要带来的新增订单量超过3倍。
4年前，传统制造业外贸订单下滑，尝试转型做自有品牌、做内贸，但并不见效。如此背景下，必要的C2M模式提供了另一种转型方式，早期与必要合作的三家工厂中，最具代表性的转型案例是必要携手依视路集团打造的BADGE眼镜项目：
（图注：传统眼镜产业模式，流通环节多，库存大，加价率高）
（图注：与必要合作后，消费者直接对接工厂，消除中间环节，低价高质，零库存）
在传统零售巨头Costco把会员模式玩转，亚马逊Prime在电商里发挥奇效后，京东、淘宝们纷纷效仿，搞促销、做爆款、开下线店、雇买手、做品控……几乎成为当下零售、电商们的标配。然而必要商城，都不采用上述常规打法。
因为在必要的盈利模式中，必要会主导定价权，单件商品利润控制在20元以内，几乎接近批发价，所以不用卖会员、做促销，与加价模式下的零售相比，必要已经相当于直接返现给用户了。
而买手是*个人喜好的活，不适合C2M的个性化需求；至于品控，让互联网公司的人来做，不在工厂一线的话，形同虚设，即便互联网公司品控在一线，那也经不起工厂老板们的糖衣炮弹诱惑。为减少人为因素过多干预运营，必要商业模式不涉及广告投放，商品推荐位都由数据分析、机器算法来决定，这背后直接反应的是消费者对每款商品投票数的多少。
与传统电商看重GMV、流量、增速不同，必要经营理念中更看重用户好评率、退换货率、LTV(顾客终身价值)，毕竟当必要诞生时，网购已经成为一片红海，因为电商只提供了便捷，没有完全提供信任，闭着眼睛买都放心就成了毕胜再次创业的出发点。
%信任的基础来自品牌，有人曾做过粗略统计，国外的传统零售品牌成长时间最少需要75年，从这个角度看，真正意义上的品牌，在中国太少了，仅仅是商标。抱着熬的心态，必要在成立4年中，并没有激进地进行广告投放，而是精细化运营，把品类进行有效组合，主打刚需产品，提高用户粘性，目前已经做到个品类，超过一万SPU,如果按照传统SKU计算方法，这个数字已经接近3万。
必要C2M的模式成立的底盘，由持续提供高质量低价商品与优质服务构成，用户7天无理由退货可以通过一键退货来实现，如果遇到恶意退货用户，系统识别出来后会拉黑用户。当前必要的退货率约为3.8%，好评率约91.6%，中评率3.4%，差评率只有5%，这组数字已秒杀绝大部分主流电商平台。
改造工厂，如何一路领跑
年被誉为工业互联网爆发元年，而工厂是产业互联网与消费互联网的一大融合场景，互联网、电商巨头纷纷杀入进来。
阿里云与平台联手的淘工厂为淘宝卖家提供的新货源，拼多多计划扶持0家快消品工厂。
于是，我们对当前互联网改造工厂的三种主流模式进行了总结（如图）：
相比之下，必要如何脱颖而出，并在改造工厂的零售之路上领跑？通过访谈调研后，我们大致概括为以下几个方面：
一、保持高门槛进入：必要筛选合作工厂时，给出四个基本条件，一是顶级制造商，二是遵循必要的定价策略，三是和最好的设计师合作，四是拥有柔性制造链。如今，在此基础上已经延展到了五十多项。按此条件，中国多万家工厂中，估计有家头部工厂符合要求就不错了。
二、坚持零库存：必要可以协助工厂建立柔性供应链，并提供数据分析工具，支持工厂按需生产，打破传统零售的采销模式，不备货、不压库存，在此基础上优化生产流程，把3天左右的订单周期进一步缩短。
三、跨维竞争：明确自己的核心优势是什么，不和阿里、京东这类大平台拼流量、拼促销，陷入他们的竞争维度，而是拼耐力——持续提供高质低价，好服务的商品。稳步前行，总体上保持%的年增长，同时有清晰的安全边际，创造利润，不靠烧钱做市场，重视用户好评率与复购率。
四、技术创新突破：比如，把人工智能技术运用到制造业当中，针数仪是代表性的产品，它可以精准判断服饰面料。另一款必要自主研发的3D引擎能支持部分品类实现纯个性定制。
复盘必要这四年的发展历程，其发展思路很大程度上借鉴了美国潮牌电商Karmaloop的起死回生经验。这家年诞生的公司，在年轻的创始人格雷格.赛尔克带动下曾经辉煌过，年，Karmaloop巅峰时刻，营业额突破1.27亿美金，但由于创始人的胡作非为，导致公司在年破产，由投资过Karmaloop的私募机构Comvest接盘，格雷格身负万美元债务出局。
而后，在新任CMO杜鲁·萨诺科齐的带领下，让Karmaloop活了过来，当时美国互联网流量红利已经褪去，他重视用户留存、变现，与精细化运营相结合，建立了一套完整的增长体系。
不靠打折拉新，把用户分层，区别出VIP用户，然后再把80%的资源与精力集中投入到20%的重要用户身上，并提高客单价，采取交叉销售。最终，用了10个月的时间，杜鲁就将Karmaloop扭亏为盈，实现绝地逆转。
不敢说必要已经成功脱颖而出，但它的打法上，或多或少出现了Karmaloop的影子。
来源：虎嗅APP