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作者：周亚楠
编辑：顾彦
“不做中国的耐克，要做世界的安踏。”
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题图源自电影《巴霍巴利王》
“安踏也懂潮流？”
“在我的认知里安踏一直是一个三线品牌。”
“国潮不就是李宁么，安踏很Low啊，我是绝对不会买安踏的。”
在很多消费者的印象中，安踏只是个平平无奇、甚至有些土味的国产品牌。相对而言，将国潮元素带上纽约时装周的李宁名声更为响亮，被认定是中国体育用品行业的老大。
但在资本市场，安踏早已低调赶超“老大哥”李宁，稳居中国运动品牌市值第一，成为仅次于耐克、阿迪达斯的全球第三大运动品牌。
2月16日，安踏体育股价一度攀升至.3港元，市值超亿港元，创历史新高。截至2月22日收盘，安踏体育市值近亿港元，是李宁（约亿港元）的3倍。
安踏的高市值，一方面在于其不断创新高的营业额，连续多年行业第一的超高毛利率；另一方面在于接连并入知名品牌，例如意大利运动时尚品牌斐乐（FILA）、日本运动品牌迪桑特（DESCENTE）、韩国户外品牌可隆体育（KOLONSport）、中高端户外品牌始祖鸟（Arcteryx）的母公司AmerSports等，给予了资本极大的想象空间。
在英国品牌评估机构BrandFinance发布的《全球最有价值的50个服装品牌》名单上，安踏体育连续五年榜上有名，并且是唯一入榜的中国体育用品品牌。
从草根品牌逆袭成连续8年稳坐第一宝座的行业龙头，安踏究竟做对了什么？
草根安踏的逆袭之路
如果说李宁是出生就光环笼罩的天之骄子，那安踏就是完全从底层爬起来的草根。
安踏起源于晋江，这个人口不足百万的小县城有着遍地开花的鞋代工产业，家家户户都在做鞋子。无数的运动品牌如安踏、°、特步、匹克等，都是从这里起家。
年，年仅17岁的丁世忠带着在晋江批到的双鞋，开启了北上闯荡之路。接下来4年，他靠着自己的一张嘴、一双腿，挨家挨户跑业务赚到20万创业资金。年，丁世忠拿着这20万回到晋江，和父兄一起创立了安踏。
比安踏早成立一年的李宁，彼时已凭借着体操王子的招牌名声大噪。伴随着亚运圣火的传递，李宁品牌传遍大江南北，中国奥运代表团更是连续4届穿着李宁运动服登上奥运会领奖台。年李宁在港股上市，年其国内市场份额一度超过阿迪达斯。
没资金、没IP的安踏在这段时间一直都是个“小老弟”，只能暗自积蓄力量、亦步亦趋地追赶着“老大哥”。
安踏一方面通过接外贸订单、大量铺设国内分销渠道打开产品销量，另一方面不断进行品牌建设，赞助各大体育赛事、拿出五分之一的年利润签下孔令辉为代言人、在央视投放广告、花费千万创立运动科学实验室。
闪光点营销创始人刘翔告诉EqualOcean，安踏在渠道端引领了一种新革命，将运动品牌从华联这样的商超带进了街边的专卖店。
20世纪90年代中到年以前，安踏跑马圈地占据了渠道端的先行优势，直到目前为止安踏都是渠道最多的运动品牌。
命运转折点出现在年，这一年是整个运动服饰行业的繁华盛世，也是行业由盛转衰的开始。
由于各大运动品牌对年北京奥运会有着过高的市场期待，没有预估到市场的饱和，疯狂开启流水线、盲目扩张店铺，最终造成大量库存积压。
“库存是会压死人的。”刘翔表示，在运动服饰行业最重要的就是低库存、高周转，如此才能收回成本。
当时的李宁不仅没有及时处理库存，还做出了更冒险的选择——提升产品价格、改logo换口号、更换品牌调性，目的是转向年轻群体、挤进高端市场，进一步向耐克、阿迪达斯看齐。但结果是不仅没有拿下高端市场，还失去了原属于自己的市场阵地，业绩在年大幅下滑，在~年连续亏损。
而安踏在这段时间里不断通过各种方式摆脱库存压力，包括关闭多家门店精简分销渠道、加强对终端店铺管理及时调整生产规模和发货数量、要求经销商按照安踏标准进行零售管理等。这一系列调整，让安踏在行业里率先走出库存危机。
在刘翔看来，当时安踏有两个极大的优势，在于供应链和渠道都抓在自己手中，可以及时消解库存。
一方面，自有供应链可以控制生产；另一方面，直营加联营的经销商模式，和其他品牌完全经销商的模式相比离消费者更近，对终端的控制能力更强。
同时，安踏在产品上定位清晰、路径明确，坚持走大众路线，以高性价比攻下李宁放弃掉的三四线城市。安踏同样没有放弃高端市场，但选择了和李宁截然不同的道路——品牌并购，接连将斐乐、迪桑特、可隆体育等品牌纳入麾下。
年，安踏取代李宁，成为中国奥委会体育服装合作伙伴。年，安踏营收超过李宁，成为国内体育品牌第一。年，安踏营收突破百亿元，成为中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。年，安踏市值突破亿元。
丁世忠面对媒体时说：“我们在国内已经没有竞争对手，我们的对手是耐克和阿迪达斯。”
要做世界的安踏
“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，是创始人丁世忠给自己定下的目标。
安踏的国际化从收购斐乐开始。年，安踏以6亿港元价格从百丽国际手中，收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权，打造高端运动时尚品牌的定位，进*一二线城市市场。
当时收购亏损的斐乐没有人看好，但安踏重新定位斐乐品牌并进行全渠道直营化改革，同时将其采购、制造和经销渠道与安踏整合。几年时间内，斐乐很快扭亏为盈，成为安踏体育最强大的现金牛。
招商证券研报显示，年上半年，斐乐在营收方面的贡献占总收入的48.8%，已经超过了安踏主品牌的46%；~年，斐乐的毛利率高达70%，而安踏主品牌的毛利率仅为40%。
有了并购斐乐成功的案例，安踏随后发起了多次品牌并购计划。年收购英国户外休闲、登山运动品牌Sprandi，年收购日本滑雪户外品牌迪桑特，年收购童装品牌小笑牛（Kingkow）。
安踏旗下品牌，图源：知乎
靳聪聪年，安踏迈出国际化战略的重要一步——收购芬兰体育巨头AmerSports。这是中国体育用品行业最大的跨国收购案，收购价格为46亿欧元（按当时汇率计算合人民币约亿元），收购结束后安踏集团持有57.85%的股权，成为AmerSports的主控方。
AmerSports旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊、阿托米克、颂拓等13个知名户外运动品牌，且其产品线覆盖全面，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。
收购AmerSports对安踏来说好处众多，不仅能够开拓市场，在国际化、细分化、高端化领域拥有更多增长点，更给资本市场带来极大的想象空间。
“安踏一直具有前瞻的眼光。”在刘翔看来，从斐乐的崛起恰好赶上消费者对潮流的追赶，到发觉户外运动的觉醒重金收购AmerSports，安踏一直在顺应时代发展的大势能。
如今安踏旗下已拥有超多20个品牌，但未必每一个都能复制斐乐的成功。
“安踏已经成为一个品牌管理集团。”刘翔感叹道，“但是能否盘活多个品牌，一是靠自己并购、运营能力的储备，二是要看这些品牌本身所具有的基因在当下时代是否能发挥能量，最后就是要看赶没赶上一个好时机。”
在他看来，在年完成对AmerSports的收购是一个很好的时机，马上就能迎接年在中国举办的冬奥会。但突发的疫情导致品牌势能遇到较大损失，而AmerSports本身的亏损也会影响安踏在体育市场的投入、表现以及现金流的支撑，这种情况下如何调整、如何取舍都在考验着安踏的经营能力。
只有性价比还不够
成为国内行业第一、大步进*国际化的安踏，并非完全高枕无忧。
耐克、阿迪达斯早有下沉之意。年，耐克CEOMarkParker表示将推出更多价格在美元以下的新系列运动鞋。
早在年，阿迪达斯大中华区董事总经理高嘉礼就表示，接下来三年在中国开设的门店绝大部分将分布于三四线城市，当年阿迪达斯还推出了定位中端、迎合中小城市消费者的NEO系列产品。
年的疫情，愈发催化了耐克、阿迪达斯对下沉市场的进攻，频繁打折促销。
刘翔认为，耐克、阿迪做下沉其实没有那么大的优势，在这个信息愈加对称的时代，产品没有太多区别的时候消费者更看重性价比。而且覆盖小镇青年虽然会带来更多的营收增长，但同时也会变相影响自身产品定位，品牌溢价能力受到损伤。
原标题：《超越李宁直逼耐克、阿迪，安踏做对了什么？》