多品牌并未给拉夏贝尔带来业绩增长，10多个子品牌一起运营发展，扩张直营门店，不仅没有形成规模优势，反而在年出现亏损。
A股上市之后，在不清晰自身的管理团队效用和企业战略发展目标的情况下，不断多元化扩张，在不做市场定位和行业分析的情况下，为了使融资发挥作用，不断推出新品牌，消耗主品牌。
具体到店面上，拉夏贝尔拉的产品摆放、装修格调、店面气势、产品丰富程度都较欠缺于其他同类品牌。拉夏贝尔的子品牌战略无法形成品牌合力，也无法抗衡外资品牌在终端展现方面的气势，所以其大多数子品牌在各自定位的细分市场逐步丧失优势。
为了解决这些问题，拉夏贝尔认为采取直营模式，利用该模式对所属的子品牌进行统一管理。发挥总部优势，充分调动资源，不仅可以做到合理分配，还可以降低成本，有效管理。
一、拉夏贝尔直营模式的财务特征
1.较低的营业成本和采购成本
自主研发和采购降低了营业成本和采购成本，使产品更快地进入到销售渠道，增加营业收入；但是仅围绕消费者设计研发，会使其市场反应回馈较慢，在竞争如此激烈服装行业，自主研发和采购风险可能会随时间慢慢显露。
拉夏贝尔追求将人文气息融入到产品的设计当中，发挥个性化的特色。
但其产品定位不仅在国内已经同质化严重，国外品牌更是强有力挤占着市场份额，一家商场就包含着众多快时尚女装品牌，在设计雷同的情况下，消费者追求更多的是用同等价值是否能获得更好的消费体验，也就是享受更好的产品质量。
直营模式包揽了研发和采购的步骤，和将研发与采购外包给供应商的企业相比，拉夏贝尔的短处开始彰显。
长期和供应商合作能掌握对上游供应商的主动权并具备较强的议价能力，但是拉夏贝尔的设计能力和销售体量无法保障创新速度，并且量少为主的快速创新经济性不佳，缺乏对上游的议价能力，所以在采购新款原材料时便会降低做工要求，导致产品手感不佳、做工下降，使得拉夏贝尔品牌口碑一直被消费者吐槽。
2.固定成本高
销售渠道的扩展，会增加大量销售收入，但二三线城市门店的大量扩张和线上运营使其营业成本大大增加，且也带来大量的人力成本，降低了销售净利率，所以自从上市之后净利润的表现差强人意。
线下渠道是一种重资产扩张，拉夏贝尔早期得以快速扩张的原因有两个：一是两次上市融来的资金，二是二线城市市场空白带来活跃的资金滚动。
但在后期，随着商业地产租金的上升和网点布局过密，拉夏贝尔采取的全直营全渠道模式导致营业成本大大增加以及大量的人力成本，单位坪效被拉低，降低了公司的销售净利润率。
恰逢此时，ZARA、HM等国际快时尚品牌的下沉，带来了大量优质产品和流行款式，抵消了拉夏贝尔好不容易在二三线城市市场建立起来的优势，导致拉夏贝尔的优质网点越来越少，单店收益随即降低，这也是拉夏贝尔从年开始主动收缩，不断关店的主要原因。
3.毛利率高
直营模式允许公司迅速识别热销货品，对库存监控，从而推出高单价新产品，增加销售收入。拉夏贝尔自有物流基地会使过季存货积压的压力减小，也能加强存货周转，快速清仓，增加营业收入。通过供应链管理，可以方便实现原材料采购和监控生产进度，从而降低投入成本，公司的销售毛利率将会提高。
4.库存商品周转不及时
拉夏贝尔认为多品牌全面发展可以解决不同层次的消费者的不同需求。但是，要实现多品牌共同发展，每当引进一个品牌时就需花费高额的资金进行培养，然而，由于很多资源不能重复运用，因此要实现多品牌全面发展，就需要企业内部耗费大量的资源，大量耗损企业的内部精力。
此外，与此同时拉夏贝尔的门店数量也在迅速增长，而一旦门店经营效果不尽人意则会导致企业的资金链出现问题。在采用直营模式下，由于人力、物力以及品牌培养资金的增加，造成了企业的库存越来越多，进而导致资金链的问题。
为解决库存的积压，拉夏贝尔采取打折形式来清理库存。因此拉夏贝尔各大门店通过打折降价销售更多的商品，然而结果却不尽人意，截至年末，拉夏贝尔仍有价值7.6亿的商品积压。
企业的存货周转率低导致拉夏贝尔的存货占流动资产的比例不断增加，从而一定程度上影响了企业的偿债能力，这使得企业未来的发展不容乐观。
由于门店经营不善导致的存货积压不仅在流动资金中占比很大，而且导致了企业存货成本的增加。再者，如果企业通过借外债的形式购买存货，则积压的存货不仅使企业资金流受阻，而且大大增加了企业难以偿还负债的风险。
此外，对于服装产业来说，随着款式的更新，存货积压得越久就越容易被市场所淘汰。最终企业会计为体现会计信息的真实性、可靠性，将会对存货进行大量的减值准备计提，这使得企业最终的利润不断下降。
二、对拉夏贝尔的建议
目前行业环境下，消费者可供选择的服饰品牌和购买方式非常多，对于服装品牌大部分消费者不是只选择一家，可替代品牌很多。电商发展本已经趋于平缓，但在网络直播的发展下，更多消费者愿意线上购买，线下门店尤其是直营门店的效益已经远远不如线上。
因此，拉夏贝尔不应再执着于为了抢占细分市场而打造多品牌直营模式，多个品牌同时发展并不会使拉夏贝尔抢占更多的市场份额，反而会分散目标客户，降低品牌影响力，拖累主品牌的影响力。
在竞争激烈的零售服装行业内，最重要的是品牌影响力，品牌影响力越强，消费者群体就会越稳定。拉夏贝尔的直营模式导致主品牌的盈利优势不足以承担多个品牌的运营不利，主品牌女装的影响力度和行业地位都没有稳定的情况下，打造男装和童装品牌使得公司发展缓慢，其他品牌如果不能盈利还会拖累主品牌的营收。
建议拉夏贝尔首先应该将其商业模式改为直营与加盟相结合，线下渠道除了核心店铺以外的其他店铺，亏损的可以关闭，盈利的可以加盟，集中自身的优质资源发展核心品牌。
不要再单单依靠直营模式的全渠道运营，还要优化全线门店的布局。多品牌战略更要实行紧缩，结合实际盈利情况保留或剔除；尽快拓展和完善线上渠道，淘宝、抖音等线上平台的运营、营销和管理制度要和线下联动起来，扩充销售渠道。
其次，制定契合自身的存货管理制度并且严格执行，面对不同情况也要做出相应的调整，做到相对弹性和合理的管控，对于存货规模要加强把控。
当前拉夏贝尔已经因为未能根本解决存货周转问题导致企业资本流动性较差，资金周转困难，偿债能力低下。即使打折甩卖过季库存商品，也很难长远地解决这一难题。
再者，服装产品的季节性过强，更新迭代也较快，库存过多会导致存货积压产品贬值，影响公司利润且增加营业成本，而库存过少会直接影响品牌销量，所以制定合适拉夏贝尔的库存管理制度非常重要。拉夏贝尔应该合理评估存货水平，提高管理存货的水平，整合优势资源掌控存货的调度。
再次，应收账款的管理也至关重要。直营门店大量关闭，销售人员大量被裁，导致拉夏贝尔的应收账款回流能力低下，应收账款坏账准备计提增加，而应收账款占拉夏贝尔资产的大部分，对于提高公司的现金流有很大的作用。
为了减少企业坏账风险，提升应收账款的周转速度，提高公司的现金流，拉夏贝尔应该对现有客户进行信用划分，加紧催收进度，并依此制定应收账款管理制度，完备赊销手续。
最后，增加融资手段和改善资产结构。拉夏贝尔目前面临的最大压力就是运营资金，通过供应链融资可以实现融资，获得流动资金。此外评估和出售长期资产也可以增加流动资金。
三、对服装行业的建议
1.优化服装企业资产营运效率
服装行业作为传统行业，有着相对稳定的销售模式——快销模式，一般生产出来的服装需要及时出售，不能长时间积压，以防服装款式过时导致不必要的成本或损失发生。
在这种情况下，要想在市场上存活，争取更大的市场份额，必须提高企业的资产运营能力。与此同时，服装企业应该时刻