来源：经理人杂志
曾经“不走寻常路”的美邦服饰，正在日益陷入泥沼。尽管，创始人周成建勃然醒悟，强调“裁缝”回归，以及思考如何提高“做衣服的能力”“卖衣服的能力”，但是，A股资本市场留给美邦服饰的时间，已经进入倒计时。能否抓住命运的最后机会，只有美邦服饰自己才是问题的答案者。
来源：经理人传媒旗下《经理人杂志》本刊记者/左秦
不走寻常路，但是如果这条路走得时间久了，不寻常路也会逐渐变成寻常路。
这是上海美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称“美邦服饰”；.SZ）如今遇到的痛苦问题。美邦服饰很想再找一个新的“不寻常路”，可是，世上还真没有那么多的“不寻常路”。
自年3月公司股价首次出现2元/股以来，美邦服饰一直为免于滑入“1元/股”的陷阱而奋斗，可是，“截止到年2月23日，美邦服饰却还在1元/股至2元/股的区间内徘徊——当日报收1.29元/股。和巅峰时期的.44亿市值相比，如今的美邦服饰公司市值已经足足蒸发了.03亿元。”
另外，根据美邦服饰预告，财年，公司归属于上市公司股东的净利润为-5.8亿元至-8.2亿元，与上年同期相比，变动幅度为29.74%至0.66%——尽管亏损有所受窄，但巨亏问题仍未得到彻底扭转。
“裁缝”囧途
作为美邦服饰的创始人，公司实际控制人周成建，如何反思美邦服饰的问题？
在近期接受媒体采访时，周成建承认“那几年（公司巅峰时期）飘了”，并表示，现在要重新做回“裁缝”。
需要探讨的是，在公司鼎盛时期，以成功企业家自居的周成建，长期活跃于各媒体和论坛的舆论中心，甚至很多商学院也将其“虚拟经营”模式案例纳入到课堂，对于那段时期，周成建承认：“欲望大了，圈内的声音听不到了，圈外的声音喜欢听了，没有抵制住诱惑。”
无法理解，在“那几年”中，周成建为什么会无视自己用半生打拼出来的企业？甚至更无法理解，那个被周成建过去一直咀嚼的“裁缝”词汇，为什么可以挥之即去，如今又呼之即来？
今天，又该如何理解“裁缝思维”？周成建的说法是，“首先把做衣服和卖衣服的能力要做到行业里面的标杆”，这话听起来很顺。但是，何谓“做衣服的能力”？又何谓“卖衣服的能力”？
周成建宣称的“做衣服能力”，应该就是设计与生产，不过，根据经济学家、清晖智库创始人宋清辉的说法就是“产品缺乏创新元素”。宋清辉的说法，点到了美邦服饰软肋之一。
以下，通过公司财报信息和相关数据来做分析：
就财报中有关服装设计方面的解释，调取公司年、年上半年财报的相关表述，说法基本一致：
“公司以自主培养设计师为主的原则组建设计团队。设计团队自建设伊始，一直保持了很好的稳定性，设计人员年龄结构分布均匀，使得设计团队在保持年轻活力的同时也令国际化资深设计师经验得到了有效传承。公司产品设计的最大特点在于保持了感性与理性的平衡，不仅从国际、国内的流行时尚情况、对自有品牌定位、国内不同区域消费者对服装款式的不同需求、竞争对手的产品设计和过往公司各类产品的销售情况出发，也综合考虑了供应链下游各加盟商所处的各地市场和其店铺情况的独特性，以及对供应链上游供应商的生产成本控制的要求。”
总结起来，美邦服饰的设计师团队由公司自己培养，比较稳定，设计中，会综合考虑各种市场因素。
但是，这样的说法更像是在表述如何工业生产，看不出任何“设计感”。
如果美邦服饰只是定位于服装基础生产，以上表述无可厚非，但美邦服饰明确自己是“组织旗下Metersbonwe、MECITY、Moomoo、MECITYKIDS、CHIN祺等品牌时尚休闲服饰产品的设计和销售”——这也意味着，美邦服饰本质上不是服装公司，而是时装公司，从这个角度，其设计能力应该体现出时尚艺术、时尚思想、时尚哲学。
值得注意的是，但凡国际时装品牌，其创始人本身就是时尚大师，并且由本人或其传承者领导着一支艺术主创团队。如SalvatoreFerragamo之于菲拉格慕（Ferragamo）、GiorgioArman之于阿玛尼（Armani），而GianniVersace身故之后，则由其兄弟Santo及妹妹Donatella之于范思哲（VERSACE）等等。
在国内，尽管包括美邦服饰在内的本土服装品牌，比比皆是，但是纵观来看，这些创始人无一出自时尚或艺术领域，更多的人系早期的低端生产者，有些人还真是缝缝补补的现实裁缝——他们为了实现个人财富自由而创立企业，但是，由于他们天然缺失时尚艺术、时尚思想、时尚哲学方面的基因，导致他们所领导的企业，要么日后通过打造“假洋品牌”混迹于市，要么日后从事投资、房地产等来钱更快的生意，而凡是坚守自主品牌的企业，则逐渐边缘化，甚至保住企业的生命都举步维艰。
周成建之于美邦服饰，既有作为创始人缺乏高端时尚基因问题，也有其因坚守自主品牌，反被沦落的冲突问题。
除了有关服装、时装的设计涉及到艺术、思想、哲学等等形而上的综合问题之外，就公司的经营，可从研发投入、设计人员等财务（研发投入）、人力资源角度一窥全豹。
由于年财报未出，以及年上半年的财报未详细披露，暂按年年报信息分析：当年，美邦服饰的研发支出主要用于信息技术研发和产品设计研发，金额分别为6,万元、4,万元。
以公司年营业收入54.6亿元为基准，意味着公司用于产品设计研发占比0.83%。对应的，再往前推，看年、年、年三个年度情况；公司用于产品设计研发占比营业收入分别为0.85%、1.08%、1.51%。据此可见，用于公司每年的产品设计研发，不仅每年递减，而且各年度所占营收比重也在逐年下降。
另外，从研发人员情况来看，以年至年的五年时间维度，人数从年的名，逐年削减，至年仅为人。对应的，研发人员占全员的比率也在下滑。而年时期，研发人员占比稍有回升，主要是员工总数下降所致，但这也意味着，美邦服饰在年时期已经处于员工总量、研发人员双降的形势，至于年的情况，则需要等待财报披露，但根据前五年的趋势，其情况好转并不乐观。
研发人员数量的减少，一般会有两种原因：其一、精简团队，提高研发人员的绩效能力；其二、受制于成本限制。对于美邦服饰来说，前者迹象不明显，后者是不争的事实。
以年至年第三季度为时间轴，美邦服饰各季的营业总成本，基本是相当或高于营业总收入,根据利润计算流程，再合计投资收益、营业外收入与支出、所得税费用等项，美邦服饰的最终亏损也就成为必然。
成本威胁收入的趋势无法遏制，再加上大幅削减研发人员，美邦服饰的“做衣服能力”根本无法展现，而其裁缝精神也很难用于实际。
之于“卖衣服的能力”。除了看渠道多寡，更要看渠道“经营质量”。基于美邦服饰的经营特点，以财务角度，看直营、加盟两个渠道中发生的“坏账准备”数额高低，基本可以判断其“卖衣服的能力”的“经营质量”。
直营渠道。截止年上半年，美邦服饰的直营渠道中的1年内风险账面余额为1.88亿元，计提坏账准备比例为4%，而1年以上的风险账面余额为.46万元，计提坏账准备比例为%。
加盟渠道。1年内的风险账面余额为7.67亿元，计提坏账准备比例为11%，而1年以上的风险账面余额合计高达11.77亿元，其中，再按年度分类，所计提的坏账准备比例均超过50%，有些是%。
看“卖衣服的能力”还有一个核心指标就是“库存”及相关经营数据。截止去年第三季度之前，美邦服饰库存占比总资产的比率均在30%左右，相应的存货周转天数、应收账款周转天数均处于风险范围。
以年Q3为节点，前9个报告期内，美邦服饰平均存货周转天数为.19天，应收账款周转天数为73.18天——换句话说，美邦服饰存货周转天数需要近1年，而应收账款周转天数需要2个半月，这也意味着货卖不出去，经营性收入现金流压力加大，同时还要诱发坏账风险。
可见，美邦服饰在“卖衣服的能力”上所呈现的弱化，也说明其市场竞争力正在丧失。
生死时速
业绩不振，伴随而来的必然会有现金流问题的产生。
为了补充现金流不足，美邦服饰的控股股东华服投资，一方面在年7月，公告将其所持美邦服饰的股份进行质押（属持续质押行为），另一方面在年1月，公司公告股份转让。
关于去年一笔新的股份质押，美邦服饰公告：未来半年内（公告日，年7月23日），控股股东华服投资到期的质押股份累计数量,,股，占其所持股份比例28.05%，占公司总股本比例14.20%，对应融资余额,,元；未来一年内，华服投资到期的质押股份累计数量,,股，占其所持股份比例43.26%，占公司总股本比例21.91%，对应融资余额,,元。还款来源主要为华服投资自有资金，资金偿付能力能够得到保障。
关于今年新发生的股权转让事宜。美邦服饰公告：控股股东华服投资将其持有的美邦服饰50,,股股份（占公司总股本的2%）完成解除质押后，以协议转让方式转让予张宇（自然人），以偿还其在中泰证券部分质押债务、降低股票质押风险。
截止年第三季度，美邦服饰资产总计56.28亿元，总负债42.94亿元，这种总负债接近资产规模的现象，在此前各季度级年度内一直存在，另外年第三季度内，取得的期末现金及现金等价物余额1.亿元，若不是依靠筹资活动现金流入，该科目的期末数就呈负数。
那么，应该如何解决现金流问题呢？这是一个复杂的管理问题。除了控股股东华服投资股票抵押和转让股份的融资手段之外，要让公司现金流健康，唯一的方式，应该是“经营活动现金流入”。但是，悖论是，美邦服饰不但没有突出的“做衣服能力”，也在“卖衣服的能力”上效率低下，何来“经营活动现金流入”？
我们认为，纠结于财务层面的改善已经失效，同时，周成建所提出的“做衣服能力”和“卖衣服的能力”，在如今的竞争环境中，基本很难具有说服力。
就“做衣服”而言，国内服装供应链已相当成熟，特别是有着大量的优质OEM、ODM生产厂家，可为服装品牌企业进行配套。值得注意的是，大部分国际大牌的加工生产链，其实就在国内。因此，除了设计力之外，衣服的质量问题，在中国服装行业中，早已不是问题，所以美邦服饰所谓“做衣服能力”之说，不具说服力，也不具市场力。
而就“卖衣服”方面，除了营销手段之外，竞争点在于品牌力。如果按照消费者层级划分，在国内外服饰大牌云集的今天，以美邦服饰如今的品牌力，很难成为中高端消费者的选择对象，然而，中高端消费者恰恰就是溢价和收入来源的重头。曾经拥有前一个时代的美邦，却失去了今天的时代！
现在，周成建提及的“裁缝”，适用于过去的时代，今天重提，已经没有任何价值和新意。抱着传统的老思维，不会被市场接受。美邦服饰现在需要一次大胆的颠覆行动，否则，公司股价很可能降入“1元/股”的陷阱，并被终止上市资格。留给美邦服饰的时间已经不多。
凤凰涅槃？
美邦服饰可由哪种策略凤凰涅槃，或者存续？
第一种策略，如果必须接受终止上市的宿命，那么就回到起点，依靠过去的经验、能力，将公司缩小，重新寻找存在和发展机会。但是，在A股的转身成功案例，几乎没有。
第二种策略，引入“白衣骑士”，获取运营资金，但需要冒着和前者业绩对*的风险。除非万不得已，这一方法尽量少用，失败案例实在太多。
第三种策略，被并购，然后退出。这一方式相当于卖壳，转嫁债务，实施金蝉脱壳，但很难找到接盘侠。
第四种策略，模仿“南极人”，商业模式转型为售卖吊牌。选择这一策略，就要对公司现有的商业逻辑完全颠覆，但是，风险与机会相当。
第五种策略，出售部分品牌的经营权。比如，仅保留主品牌Metersbonwe，但出售旗下的MECITY、Moomoo、MECITYKIDS、CHIN祺等四个子品牌。至于四个子品牌能卖什么价，首先，需要对资产评估，同时还要考虑溢价的问题，其次，最终的交易价格，决定权是在买家手里。以目前美邦服饰的品牌力来看，未必能获得较高的溢价，但是可以先尝试和买家接触，而买家是谁呢，可以是现有经销商体系内的大户，也可以是行业合作伙伴，甚至是对手，或者是资本方。
第六种策略，放弃或半修订自主品牌的定位，成为国际品牌在华代理商。如果美邦服饰努力筹措资金，凭其经验和经营能力，以买断国际品牌在华的经营权为“换道”策略，可真正实现公司此前并未达成的“品牌升级”战略。而且，这一策略的运用在国内的成功案例颇多，如杉杉之于伊藤忠社、安踏之于斐乐、报喜鸟之于哈吉斯等——他们都是通过“自主品牌+洋品牌”的双战略模式，稳定了公司的上市地位，同时也有助于公司的本土国际化。
选择以上六种策略中的任何一种，对于周成建及其美邦服饰而言，都非常痛苦和艰难，但需要认清的形势是，即使公司股价绕过了“1元/股”陷阱，但连续亏损之后，仍要被勒令退市，因此，未雨绸缪，美邦服饰要么为退市后打算，要么再做出最后的一搏！