财务可持续增长是实现企业可持续发展的重要保证。企业增长过快或过慢都会对其长远发展产生不利影响，因此企业采取增长速度与财务资源相协调的增长方式有助于实现自身可持续发展。
森马服饰自成立初期营收状况良好。并以其成功的多品牌运作平台、品牌知名度、供应链整合能力以及优秀的产品研发能力保持着较快的增长速度。但随着市场环境的变化，森马服饰开始面临创新能力不足、终端店铺稳定性和控制力不足、信息管理水平较低等问题，可持续发展能力逐步下降。
一、森马服饰概况
浙江森马服饰股份有限公司创建于年，是采用轻资产运营模式的休闲服饰销售企业。其通过直营店和特许加盟商的方式销售，主导产品是成人休闲服饰“森马”和儿童服饰“巴拉巴拉”。
为保持企业长期竞争优势，森马服饰实施虚拟生产战略。充分整合利用社会优势资源，分化生产车间外化以及没有优势的低值部分，加大研发投入迎合市场需求。年10月3日，森马服饰成功受让法国Sofiza集团%股权，成为国际著名童装品牌Kidiliz唯一控股集团，晋升为世界第二大童装公司。
森马服饰发展中自身优势。第一，国际发展战略。在发展儿童服饰业务方面，森马服饰于年全资收购了kidiliz集团（欧洲领先的中高端童装集团），随后在国内市场推进该集团下的多种品牌业务发展，同时还代理引入了北美领先童装品牌TheChildren’sPlace，目前已形成了完整的儿童服饰板块多品牌矩阵。
在发展成人休闲服饰业务方面，森马服饰投资了美国设计师品牌JASONWU。并与之合资设立杰森吴（上海）服饰有限公司共同拓展中国市场业务。在国家“一带一路”的发展战略下，森马服饰在引进国际品牌的同时积极布局“走出去”战略，成立海外业务中心以推进亚洲区域业务的发展。
第二，生产成本低和经营风险分散。森马服饰将一些价值较低的部分如生产加工、包装、分销等环节外包给更具成本优势的企业生产，实施轻资产运营模式来实现企业可持续发展。这不仅减少了大量的厂房、设备投资，还节约了人工费用，由此降低了生产成本。
第三，加大研发力度。轻资产经营模式下的森马服饰更专注于研发设计，积极引进国内外专家，及时捕捉流行资讯，持续推动产品创新升级，扩充产品风格线，从而提高核心竞争力。森马服饰已连续多年开展与国内外权威机构进行产品创新等方面的合作交流，满足消费者的购物需求。
第四，积极推动数字化建设。为满足日渐增长的经营需求，森马服饰于年完成杭州电商产业园与上海二期产业园的建设并投入使用。随着企业物流大平台的规划实施，温州、上海、杭州三个产业园，温州和嘉兴两大物流园的新格局应运而生。在提高消费者购物体验的同时奠定全渠道零售融合的重要基础。
第五，推进企业文化建设。企业文化是形成企业管理优势的基础，是保持企业持续增长的力量源泉。森马服饰将“小河有水大河满”作为企业的经营方针，以“和谐共赢”作为企业的核心文化，强调与产业链上下游合作单位等利益相关方保持和谐发展的关系，把企业、员工、股东、消费者及社会紧密联系在一起。
二、森马服饰轻资产运营模式的实施情况
首先，依靠生产外包，实施虚拟经营。森马服饰在轻资产运营中将“虚拟管理”作为其核心理念。森马服饰年销售数量达上亿件，但其销售方式都不是以现货销售，主要原因就是公司实施了虚拟经营。森马服饰在公司成立之初将生产环节全部外包，销售实行特许经营的轻资产运营模式。
因此，在产业链上游，森马服饰依赖于织物及配件制造商、服饰加工商等供应商，其自身不保留任何厂房；下游不仅采用直销，还引入多渠道加盟商，为其节省了资金流，并加大对其他环节投入，进而获得更大程度的盈利。这种商业模式使森马服饰摆脱了传统服饰企业工作量大、土地和资金占用大、工厂集聚等问题的制约。
其次，加大产品研发与设计，提高品牌附加值。森马服饰现在拥有森马和巴拉巴拉两个主要的服饰品牌，以及五个子公司和八个分支机构。公司采用多元化品牌营销的战略理念，通过产品设计、产品展示、店铺升级、广告宣传、签约明星互动等多种营销活动，在长期投资与精心打造下，拥有了“森马”和“巴拉巴拉”两大流行休闲装品牌。
其中，“森马”品牌成立于年，将产品和品牌定位于年轻、时尚、动感、高性价比的大众休闲服饰。主要经营对象为16-30岁追求时尚潮流的年轻人。“巴拉巴拉”品牌成立于年，将产品定位于专业时尚的儿童服饰，主要面向0-14岁的中产阶级和小康家庭的儿童服饰消费群体。
在考虑用户体验及受众群体后，森马服饰逐步增加了眼镜、首饰、睡衣、背包、鞋类、帽子等服饰类别。在品牌、产品和渠道投资方面，森马服饰加强了产品创新，加快了研发进度，与相关协会及机构院校进行校企合作，以适应市场需求。
另外，加大互联网投入，融合线上线下业务。近年来森马服饰致力于打造渠道发展的新趋势，加大了对电子商务的投资，致力于拓展商场渠道，调整渠道结构，形成了不同专卖店、奥特莱斯、电子商务、线上互联网等多渠道发展格局。
公司结合不同渠道的优势和特点，优化终端形象，提供差异化的产品分配，使不同地区的消费者能够获得满足感。为适应多样化的市场需求，森马服饰既增加了产品的运转速率，避免库存积压占用资金；又加强了多方合作，促进互联网多形式化发展。
森马服饰为深入推进公司的O2O战略，建立线上线下无缝结合的新商业模式，推进线上VIP系统建设。线上线下产业资源共享和更新，适应互联网业务发展的需求，公司拥有涉及各方面人才的电子商务团队，一方面，森马服饰可借助品牌和销量的胜势，继续扩大公司的影响力，以投入最低的宣传资金带动企业最大程度的发展。
另一方面推动组织扁平化，加强信息共享平台建设，提升运营管理效率。通过加强线上线下服务，提升消费者的购物满意度。电商平台智能客服“森小蜜”的投入使用，可以智能识别不同消费者的意图，适应多样化的场景，快速应对短时间高客流时期消费者的售前咨询，满足消费者的需求，最终实现销售转型。
最后，制定库存控制计划，加快产品周转。森马服饰在渠道方面不断给区域代理放权，并降低品牌加盟费用，让品牌得以快速发展。年森马服饰的店铺数量达到了余家，并在当年登陆A股市场，随后市值便冲到.9亿元，成为中国服装行业第一股。在这余家店铺中，直营店的占比只有7%-8%，该模式在企业规模扩张后会产生众多弊端。
三、森马服饰财务可持续增长中存在的问题
第一，企业实际增长率与可持续增长速度不匹配。通过对森马服饰财务可持续增长进一步分析发现，企业实际增长率远高于财务可持续增长率，且两者差距在逐渐扩大，在年两者差距最为显著，达到19.85%，这意味着企业一直处于超额增长的状态。
第二，企业盈利能力下降。森马服饰年至年间销售净利率低于海澜之家，说明森马服饰在发展过程中，盲目扩大生产与销售规模导致其期间费用不断增加，因而净利润降低。森马服饰的销售成本与销售收入同比增长率几乎持平，且管理、销售及研发费用同比增长率高于销售收入同比增长率，因此企业盈利水平下降。
第三，企业营运能力下降。周转率越高，表明企业的资产利用率越高，在一定程度上影响着企业的盈利能力。森马服饰年报显示，其存货余额由年的15.96亿元增加至年的41.08亿元，大量的存货积压不仅致使企业的资产运营效率下降，还增加了企业存货管理成本，占用了企业提高可持续增长能力所需的资金，加大了企业经营风险。
第四，企业股利分配*策不合理。通过对森马服饰的分析可以发现，年至年间森马服饰的留存收益较不稳定，年下降至10.70%，年至年又有回升。第五，企业资本结构不合理。森马服饰财务成本较低，财务风险较小，偿债能力强，经营方式较为稳健；但也体现出企业在财务资源能力与增长速度不匹配。
小结
森马服饰在发展过程中应重视自身的增长速度，通过提高财务可持续增长能力来保持自身竞争力。从而在复杂严峻的环境中实现持续性收益。企业在实际增速与可持续增速匹配的基础上可以达到稳定发展的状态，因此超额增长的企业应适当减缓其增长速度，增长缓慢的企业应加快其增长步伐。
通过降低销售成本或提高销售收入有助于企业提高盈利能力。还要通过加强风险管理，创新盈利模式，提高企业主营业务的获利能力，提升企业主营业务的持续稳定性，最终实现企业的可持续增长目标。