被唱衰的本土服装业
本土服装行业多年处在低迷的状态——真维斯被收购、美特斯邦威闭店家、海澜之家积压近百亿库存。
究其原因，我国服装行业的产业链虽然庞大，但更多却是集中在中低端产品上，高端市场缺失，从而本土品牌多采用低价换取市场的策略，造成整个产业成为了微利行业。同时，日韩服装企业的涌入，在性价比上中国服装企业依旧不占据优势。
本土品牌的创新能力不足，设计人才的缺失，这些都是造成我国服装行业不能进*高端市场的重要原因。整个服饰市场产品同质化、经营模式同质化的局面，「李宁」进入到至暗时刻。
新东方创始人俞敏洪在那档网络节目中对李宁公司评价道，「李宁和新东方一样，都面对着如何让年轻人接受自己的问题」。
拐点出现在年底。李宁本人回归业务后，对公司进行了大刀阔斧的改革。
首先是厘清市场定位，继续坚持原创并加大对设计、研发的投入；
而后「李宁」继续清理库存，并通过数字化加强对供应链的管控，同时大力发展电商渠道和直营门店。
公开资料显示，年，「李宁」公司重新恢复盈利，之后年，净利润年均复合增长率近%。
时间到了年，李宁正式推出「中国李宁」，次年登上纽约时装周一炮而红，并开启国货复兴潮流。
亏损0亿到盈利亿
李宁”作为国货之光，从亏损0亿濒临倒闭到现在营收亿业绩节节攀升，“李宁”的突然火爆离不开优秀的产品加上成功的营销，但瞬息万变的市场节奏也给李宁的整体经营效率提出了更高的要求。比如：组织架构应该如何优化，供应链如何对市场有更快的反应，线下体系如何匹配线上的营销节奏，这都是当“李宁”品牌升级初见成效后摆在面前的新课题，如果不解决好，再多的流量也无法转化为销量。
利润不断被压缩，“李宁”也曾处于低迷状态
目前，服装行业普遍面临产业链产能过剩、库存过高、实体店店铺租金上涨、人工成本一路走高，利润空间不断被压缩等严峻问题，传统模式因环境的巨大变化愈发显得不适应。且随着国际体育品牌强势进入和扩张，给国内传统时尚休育品牌带来了巨大的压力，“李宁”也曾一度陷入关店潮，并存在以下四个问题。
（1）产能过剩，库存积压。“李宁”之前对用户的时尚需求了解不够，对市场的需求信息和预测不准确，当市场消费趋缓，生产端容易形成产能过剩，同时阿迪达斯、耐克和新百伦等国际体育品牌对国内服装品牌形成极大分流压力，造成销售大量下滑、库存积压。
（2）终端门店导购管理不精细。“李宁”的终端门店管理普遍较为传统，缺乏对门店数据收集和分析的能力，门店货品陈列及体验不佳，导购销售转化率、连带率低，门店客单价低，传统门店导购销售平均连带率长期徘徊在1.5以下，导购转化率、连带率低造成门店销量下滑。
（）企业供应链管理水平待提高。“李宁”的研发设计、生产制造、终端零售版块相对封闭，之间依靠流程来进行衔接，由于供应链管理协同不够，造成各版块之间的数据流通慢，信息互通难。各区域之间的产品调度和物流配送效率低，导致存货周转率低，不能及时满足市场需求变化。
（4）传统订货经营模式粗放。“李宁”之前一直采用传统订货模式，即“服饰品牌商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式，通过一年几次的订货会(如春夏季、秋冬季)提前由订货商/加盟商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。粗放的单一订货模式在互联网时代已经显得不适应，造成销售阻滞和库存积压。
「李宁」品牌重塑全方位引领企业治理
优秀的产品加上成功的营销，「李宁」的品牌重塑之路带来了一波又一波的流量。但瞬息万变的市场节奏给李宁的整体经营效率提出了更高的要求。
比如：组织架构应该如何优化，线下体系如何匹配线上的营销节奏，供应链如何对市场有更快的反应，这都是当「李宁」品牌升级初见成效后摆在面前的新课题，如果不解决好，再多的流量也无法转化为销量。
「李宁」首先提出「大电商」策略，从内部治理和组织架构的角度，整合了全渠道、跨部门的资源，实现线上线下营销资源共享、业务协同。这样保证线上线下步调一致，保证全渠道都能受惠于因营销活动而来的流量。
供应链方面，集团完善以业务需求为导向的供应链管理体系，以供应链资源驱动生意增长，并继续整合鞋服供应链资源，推动供应链实现由「被动生产」到「主动生产」的转变，优化供应链各环节实现设计、生产、配送、销售的快速反应。
同时，「李宁」利用疫情后全国商业综合体加速开业的契机，加速推进高层级市场和购物中心大店的建设，与多家商业地产集团开展紧密合作，在销售点减少的情况下，确保全国店铺总经营面积和单店经营面积的迅速提升。即用更多「高质量、可盈利的店铺」，带动线下整体销量的提升。
浴火重生的背后
1、订货经营模式转变
针对传统订货经营模式粗放的问题，“李宁”年底开始逐渐告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，“李宁”升级企业经销商订货管理系统，推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。
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2、大数据应用分析
若想准确地预测出自己未来的销售情况，更好掌握消费者需求爱好，解决库存积压问题，“李宁”需要通过分析各种海量数据来提高企业决策水平、改善运营效果，实现数据资产变现。
、供应链数字化
供应链管理在李宁公司中占据举足轻重的地位，从某种程度而言，“李宁”变革的成败系于供应链管理的变革。公司通过借助专业第三方平台之手，建设专业高效的供应链管理系统，完善以业务需求为导向的数字化供应链管理体系，以供应链资源驱动生意增长，并继续整合鞋服供应链资源，推动供应链实现由「被动生产」到「主动生产」的转变，优化供应链各环节实现设计、生产、配送、销售的快速反应。
通过供应链管理系统中全面灵捷的功能、智能开放的技术，通客户、销售、采购、仓库、生产、财务、办公等数据，用上游客户需求的智能化管理，带动中间制造方到下游供应商整个供应链的智能化变革，极大推动各个环节降本提效增质，提高了交付的速度和准确度。
4、坚持原创特色设计
对服装品牌设计和定位同质化严重的市场情况，“李宁”理清市场定位，继续坚持原创并加大对设计、研发的投入，对流行趋势推陈出新，迅速抓住消费者的喜好变化和市场变化。在运动时尚和潮牌消费持续高涨的市场大环境下，新一代消费者更看重品牌背后的真实故事和精神内涵，公司借势推出“中国李宁”，次年登上纽约时装周一炮而红，开启国货复兴潮流。
服饰行业为什么要做数字化？
服饰行业经历了从无到有、从弱到强、从低端的“三来一补”、“贴牌生产”到“树品牌、创名牌”的发展历程。面临着风云变幻，面临着全新挑战，不少企业引入服饰ERP信息管理系统，赋能服饰行业商品企划、研发设计、供应链管理、生产制造、仓储物流等关键场景。
在过去，一款服饰从图纸到打版、选料，需要耗费设计师大量的时间和精力，期间经历反复修改，一个小小的细节变动可能需要将前面的工作推倒重来，设计出来的产品甚至不一定符合市场预期。只有在充分了解消费者需求的基础上判断市场走向，才能为“每个人每一天的美好生活”，设计具有实用价值和美学价值的服饰产品。企业利用大数据驱动产品设计研发，它的核心在于精准分析消费者需求与喜好，将之注入产品设计环节，经过设计团队研发，直接流入后端的供应链，快速打造爆款。