从日本国内的临期、尾货折扣店起家，到如今抓住疫情带来的机遇出海扩张，安田隆夫的唐吉诃德在过去20多年里，几乎抓住每一次社会消费结构转变带来的契机——一面在夯实原有折扣业务的基础上，向上发展自有品牌，保持高利润率。另一面通过并购壮大业务网络，趁机从年轻受众逐步扩大至更广泛的消费圈层，同时发展出多样化的门店类型，业务范围也从零食杂货一步步扩大至服装、家电、体育用品、玩具、生鲜......在唐吉诃德所致力于营造的寻宝式购物氛围里，几乎能寻到各种生活所需的“宝藏”。
作者
胡晓琪
4月15日这天，DonDonDonki在新加坡东海岸的新店即将开业。消费者们闻风而动，在正式营业前已经排好了长队。
中午时分，天气逐渐闷热起来，Donki的工作人员搬出了两台电扇来给队伍中的顾客降降温，摆在队尾的招牌显示，距离进店大约还需等待35-40分钟。
这是日本折扣连锁巨头唐吉诃德（DonQuijote）在新加坡的第九家门店，而新加坡人们似乎还没有对它感到疲倦。通常要卖25新币g的鹿儿岛和牛牛肉，在这儿只卖10新币。自年进*新加坡以来，Donki凭借琳琅满目的低价日本食品，成为了新加坡的热门消费目的地，从乌节路的巨型双层商店到东海岸的这家0平米的商店，消费者对Donki的热情不减。
上这家新店，唐吉诃德目前在海外一共开设了58家门店，其中，美国38家，新加坡9家，泰国2家，香港7家，台湾1家，马来西亚1家。在日本本土则散布着余家不同类型的唐吉诃德，在其母集团PPIH的规划里，到年，唐吉诃德将实现2兆日元的本土营收，以及1兆日元的海外营收。现阶段，出海是它最野心勃勃的目标。
成立于日本泡沫经济破灭的前夕，唐吉诃德的历史可以追溯至年的那家仅有18坪的「小偷市场」。那时，29岁的创始人安田隆夫或许没有想到，这家看起来乱糟糟的零食杂货店会从百花齐放的日本零售业中脱颖而出，并一跃成为Top5的大型连锁零售商。
年，安田隆夫正式将公司名称更改为「唐吉诃德」，意寓要像塞万提斯笔下的堂吉诃德一样，做一个理想主义者，不屈从于常识和权威，最终创建一种新的流通业态。
从日本国内的临期、尾货折扣店起家，到如今抓住疫情带来的机遇出海扩张，安田隆夫的唐吉诃德在过去20多年里，几乎抓住每一次社会消费结构转变带来的契机——一面在夯实原有折扣业务的基础上，向上发展自有品牌，保持高利润率。另一面通过并购壮大业务网络，趁机从年轻受众逐步扩大至更广泛的消费圈层，同时发展出多样化的门店类型，业务范围也从零食杂货一步步扩大至服装、家电、体育用品、玩具、生鲜......在唐吉诃德所致力于营造的寻宝式购物氛围里，几乎能寻到各种生活所需的“宝藏”。
截止至年，唐吉诃德以近家门店，亿日元收入（约0亿人民币）的收入，成为了日本收入排名第4的零售企业。曾经被日本业界视作是规则打破者的安田隆夫，坐稳了他“折扣之王”的位置。至少现在看来，他的愿望就快要实现了。
01成为唐吉诃德
唐吉诃德的故事，还要从它的前身「小偷市场」说起。
尽管考入了日本私立名校庆应义塾大学法学部，但安田隆夫并没有选择成为一个衣着光鲜的上班族。年轻时，他沉溺于麻将和游戏机，对东京的大城市生活感到迷茫。直到29岁时，他在东京都西荻窪开了一家「小偷市场」，人生似乎看到了转机。
「小偷市场」里的商品来自于中间商的库存尾货以及一些接近保质期的食品，即便是以便宜的价格出售也能赚取高额差价。这家店的面积只有18坪，由于仓库面积很小，所以商品不得不从地板堆到了天花板。
小偷市场不同于传统商超致力于呈现整洁、明亮的购物空间，安田的这种压缩式陈列意外地受到了消费者的欢迎。不仅如此，他给每种产品都附上一张手写的产品介绍卡（POP），并用了“超级便宜”“惊人的低价”这类词语大力描述商品的低价特性，在这种满当当的货架和铺天盖地的标语之间，消费者像是在进行寻宝游戏。
彼时，日本大型超市营业时间为早9点至晚8点，主打小店模式、营业时间更长的便利店出现了。早7点开门，晚11点关门，这也成为了「」名字的由来。受到一位顾客的启发，安田决定将小偷市场营业至晚上12点，凭借着新颖独特的商店空间以及一部分夜间消费者的青睐，不久后，「小偷市场」的年销售额便达到了2亿日元。
不过，由于安田隆夫并不擅长店铺管理，店内经常发生失窃的情况。他在年成立了JUST公司，业务形式从零售转为批发商，专营瑕疵商品（临期、尾货、包装破损等难以上架销售的商品）的批发业务。
到了年，以向消费者提供低价好货为目标，安田隆夫再次回归零售行业，他在东京都府中市开设了第一家唐吉诃德。此时，日本流通业正面临日本泡沫经济破灭带来的“价格崩溃”。失业率升高、债务增加、养老金缺口等加剧了不确定性的风险，消费者选择谨慎消费且增加储蓄，低价折扣业态开始兴起。
与此同时，日本消费社会也开始步入成熟。在大量供给的情况下，大众消费市场开始出现分化，个性化、差异化催生出了许多细分市场，这也与零售业态的多元化形成呼应。消费者不缺商品选择，缺的是能够吸引兴趣的商品。此前在小偷市场里被初步验证的夜间营业、压缩陈列、POP洪水等门店经营的方法被沿用到了唐吉诃德，再加上安田隆夫作为中间商积累的多年经验，唐吉诃德也有了相对稳定的货源，业绩逐年上涨。
唐吉诃德安田隆夫决定要坚持逆向思维，永远不要模仿大型零售商。在他看来，如果与同行中的其他公司做同样的事情，将不会产生新的需求，并且由于资本实力不同，后来者将永远无法取胜。
“商店不是‘卖场’，而是‘买场’。”安田隆夫在一次采访中如此总结唐吉诃德打造独特门店氛围的秘诀。区别在于，买场的主动权在于消费者而非商家，由消费者来自行搜寻想要购买的东西。
为了压缩成本，安田隆夫通过严格的门店选址和商品选择来实现低价销售。受经济危机的影响，盛行于60年代的综合超级商店在80年代告别了*金期，许多老的店铺不得不关门。唐吉诃德却瞄准了当中的机会，利用这部分基础装修完备的闲置店面，实现了低成本的快速开店。
目前，唐吉诃德的门店内有30%-40%的商品属于spot商品，这部分商品包括厂家已经停产的产品，以及临期、尾货、包装破损等情况在内的瑕疵商品，顺应了当时去库存和去产能的时代需求。就整体营收来看，带有引流属性的食品销售贡献了约35%的销售额，剩下65%的收入则来自于家电、日杂、体育用品、服装等品类。
在门店销售上，唐吉诃德选择更进一步，在店铺陈列上突出强调spot商品，以营造全店低价的感觉。唐吉诃德的这种商品陈列的方式被沿用至今，比如可以看到它将售价日元一包的白牌咖啡进行大量陈列，在旁边放上了少量售价是其两倍的雀巢咖啡，对比之下，消费者更容易选择白牌咖啡，而这也是唐吉诃德毛利可高达40%的特殊商品。
在店铺管理上，唐吉诃德的第一家门店开业时，安田隆夫就曾试图向其员工传授其专有的技术和经验，但没有成功。后来，他决定把商店管理有关的大部分工作留给了员工。这是通过“根源”上的权力下放、个人商店主义的开始。
唐吉诃德安田隆夫认为，门店管理的核心在于“现场的智慧”。在他选择权力下放之前，日本的零售业界没有类似的先例，无论是连锁便利店集团还是大型的综合商超，都由集团来制定门店日常管理的统一标准。而唐吉诃德却选择反其道而行之，它只提供统一的门店环境及管理系统，其余的全部交给店长——店长有权选择40%的商品，同时可以决定商品的库存数量、定价、陈列方式，安田隆夫认为，这样才能够更灵活地响应当地的需求。
唐吉诃德还在管理中采用基于绩效的系统，门店销售的情况能够直接反映在员工薪酬中，升迁和降级也很频繁。因此，每个员工都必须拼命考虑“应该打造什么样的商店环境来更好地销售产品”。
个人商店主义是安田隆夫“客户至上”原则的极致体现。由于以客户需求为第一要务，所以在店铺管理上要听从店铺管理者来自现场的经验和对消费者的近距离观察，而不是集团办公室的臆断。受益于个人商店的实行，唐吉诃德实现了从消费者的角度彻底把握市场需求，能够紧跟趋势，引入流行商品来不断地吸引年轻消费者，以确保消费者来唐吉诃德“寻宝”的兴趣不减。
对趋势的把握是堂吉诃德能够保持业绩上涨的秘诀所在。早在十多年前，由于观察到赴日中国游客的增多，唐吉诃德随即增加了银联信用卡付款的方式。年，又及时地在门店系统接入了