面对市场质疑，如何降低库存风险，或许是海澜之家不得不正视的问题。
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文丨张凯伦
编辑丨小北
本文核心观点
1.通过剪标与培育新品牌，海澜之家解决了部分库存压力；
2.对标无印良品的海澜优选暂无起色；
3.扩店可以消化存货，如果门店增速放缓，库存压力可能进一步加剧。
“一年逛两次海澜之家，一次去买，一次去退。”伴随海澜之家多年的这句玩笑话，似乎并不成立。
从营收来看，海澜之家年营收同增15.09%至.7亿元，实现净利润32.1亿元，成为继安踏之后，第二个营收超过了亿元的中国服装企业。
年，公司旗下各类品牌的总销售超过了1.6亿件，以4.7%的市占率位列中国男装行业榜首，连续6年市场占有率第一。
但和成绩形成鲜明对照的，是始终围绕的高库存问题。海澜之家年财报显示，其库存积压已经达到了90亿元，总资产占比43%，存货周转天数为天。
受此影响，截至六月底，海澜之家股价跌到了上市以来的最低点。进入七月以来，虽然股价有所反弹，但较年的最高点跌幅仍超过54%。
在疫情冲击零售业，服饰品牌纷纷靠打折销售来维持收支平衡之际，承受高库存压力的海澜之家，至今仍未做出打折举动。
剪标处理，解决库存的另类捷径
库存一直是多数服装企业头疼的问题，处理的太过分容易损伤品牌价值，不处理又极易造成企业亏损。
海澜之家的存货规模庞大，目前没有爆发经营危机，与其采取的“上游赊销货品+下游财务加盟”的合作模式有关。
公司下游门店分为直营店和加盟店，其中加盟店占比90%。加盟商只负责出钱开店，海澜之家代运营，商品的所有权在海澜之家手里，加盟商和加盟门店无需承担存货风险。
在与上游供应商之间的合作中，双方采用了“赊购+可退货”采购模式。公司在采购时可先拿货销售，后再逐月结款，保证了公司现金流健康；采购合同则以可退货为主，不可退货为辅，能分流库存风险。
这种共担风险的合作模式，是海澜之家用1.15倍加价率换来的。合作中，供应商可实现约13%的毛利，盈利水平高于同业的10%，加之海澜之家采购规模巨大、稳定，供应商的合作意愿较强。
从年财报来看，90亿的库存中，除去6亿的原辅材料和职业装存货，剩下的84亿存货里有46亿是可以退货的。
供应商无需承担退货风险，而是在收到的退货后，转手将这些剪标产品转到市面上，交由大量小微卖家解决。
凭借“中国第一男装品牌”的广告效应，剪标品在市面上非常畅销，甚至形成了一个完整的海澜之家剪标产品生态链，顺便将品牌推进了大量低端市场。
对于那些更加“顽固”的库存，海澜之家也有捷径可走。
“海一家”是海澜之家为专门处理过季服装成立的子品牌，1-2年内不可退的滞销库存，一部分可以丢给这个品牌去进行剪标打折处理。
供应商和子品牌前后护航，既保护了海澜之家的品牌形象和价值，也解决了部分库存压力。
存货高企的问题已经困扰海澜之家多年，目前的存货账面也是多年累积下来的。年公司库存最高值达95.8亿元，经过五年时间，在保持营收稳定增长的情况下，库存维持不增，已经算是不错的成绩。
海澜优选的迷茫
借助生产外包和门店加盟的“轻资产运营模式”，以及自己的品牌影响力，海澜之家将所有资源链接实现高效运转，业绩也实现持续增长。
-年，公司营收复合增长率6.22%，净资产收益率保持23%以上，始终位于同业前列。
长期建立的信用体系和规模效应形成的模式壁垒，也让竞争对手难以复制，连续六年市占率位列中国男装行业榜首。
庞大的加盟体系和独特的运营模式，使海澜之家成为资本眼里的香饽饽。
年，腾讯以25亿元入股海澜之家，并共同设立亿元产业投资基金，打造出一个对标无印良品的家居品牌“海澜优选生活馆”。
这是海澜之家战略转型的一次大胆尝试。
然而，公司以往的经验和成功反而成了海澜优选的桎梏。
一方面，原有的代工生产模式，依靠廉价劳动力和原料，导致各类产品质量参差不齐，另一方面，设计上借鉴无印良品，缺少独特元素，产品风格走向混乱。
在讲究性价比的品质生活浪潮面前，海澜优选的“定价仅三分之一的无印良品”概念，似乎还没有被市场接受。
从公开的财报内容来看，关于海澜优选的内容少之又少：
年财报中，仅在“主要子公司及参股公司经营状况”一节提到，上半年亏损.78万元；年财报中，未披露海澜优选具体营收数据，和“OVV”、“男生女生”等子品牌一起归于“其他”科目中，共计实现营收11.04亿元，仅占总营收5%。一个定位“大众性价比男装”的品牌，想发展成为一个全品类品牌并不容易。品牌培育时间一般需要3～5年，且前期推广费用较大，品牌后续发展仍然需要持续的资金投入，能否培育成功具有不确定性。
创立之初，海澜集团总裁周立宸表示要“每月上新商品超过款、在年底之前做到20家门店”。这样的上新频率和数量都远低于要对标的无印良品和ZARAHOME。
门店数量上，截至年7月，海澜优选已在全国开设家门店（根据