年，日本三越吴服店在报纸上刊登“百货业宣言”，“与美国的百货业一样，本店销售的商品今后会进一步增加品类，与服饰相关的商品会在同一栋大楼里销售”，标志着日本百货业进入现代零售业的启蒙阶段。自此日本百货业开始了持续发展之路，大致可分为四个阶段。
(一)年至第二次世界大战期间，百货业发育时期
日本明治维新后工业发展加快，城市人口增加，城市富裕阶层需求不断上升，而由个体零售商构成的传统商业设施供给滞后。年日本第一家百货店———三越百货成立后，百货业由大城市向地方城市、车站、城郊等地扩散，数量猛增。在发展初期，百货企业多由高级吴服店转型而来，以上流社会的消费者为对象，通过“开架自选”、“综合品类”、“高品质”和“高雅的门店氛围装饰”等现代零售方式，迅速获得消费者认可，奠定了百货店的发展基础。尤其是百货业重视文化传播，举办各类展览，承担教育启蒙消费者的社会功能，为当时日本民众审美意识的提高以及倡导现代生活方式起到重要作用。
根据日本在年实施的临时国*调查，同年日本百货业门店数达到个，从业人数达人，年销售额达67亿日元(约合人民币4.5亿元)，同期日本在册登记的零售店总数约为万个，从业总人数约为万人，零售总额为亿日元(约合人民币36亿元)，百货业销售额占比高达12%。百货业也由家族企业转向公司化管理，居民收入水平提高、公共交通发达使得百货店更具新时代气息，基本形成较为牢固的发展基础。
(二)第二次世界大战结束至年，百货业高速发展时期
第二次世界大战后，日本经济高速发展，大众消费市场逐步形成，消费热潮到来，百货店纷纷扩建。年成立日本百货业协会，这一时期三越公司长年居于日本零售企业的龙头位置。车站百货店、中小城市百货店、城郊百货店发展迅猛，商品品类更加多样化和综合化，目标顾客群体也从上流富裕阶层扩大到广大的中产阶层，开始拓展大众市场。年至年期间，百货业卖场面积以平均8%的速度递增，十年间全国新开个门店，出现了以三越日本桥店为代表的卖场面积达平方米的巨大门店。年，高岛屋在城郊新建大型购物中心类百货店，商场总面积达平方米，其中百货店面积为平方米，提供个停车位，入驻商家个，购物中心类百货店是百货业高速发展时期的典型发展战略。
随着百货店卖场扩建和多店铺经营，百货企业普遍面临商品短缺、资金的短缺、人员短缺等问题。为快速填充卖场，满足消费者日益高涨的消费需求，百货企业普遍采用“商品退返制”和“派遣店员制”的经营方式。商品退返制是日本传统的商业交易惯例，以零供之间持续交易为前提，百货店将滞销商品退返给供货商，经营风险转嫁给供货商，解决了库存滞销、物品损耗、物流费用、人工费用等一系列经营难题，得以突破发展瓶颈，实现百货业快速扩张。
(三)年至年，百货业成熟时期
随着日本经济持续发展，消费需求呈现多样化，零售业态向多元化发展，超市作为后起之秀，快速增长，而百货店增速放缓，以年大荣超市的营业收入超过当时零售业龙头三越百货为标志，百货业进入成熟期。虽然百货业整体仍占据领导地位，但是单店营收能力被超市所取代，超市成为百货业的主要竞争业态。这一时期，大型百货店纷纷与欧美高端品牌签订独家代理协议，将欧美高端品牌引入日本市场，实现商品高端化转型。欧美品牌商定期向日本百货业传授设计原图、颜色配比、商品样本、营销技术、制造技术等知识，日本百货业联合材料供货商、服装制造商等共同企划商品，引导供货商提高制造工艺和设计能力。
20世纪70年代，百货企业牵头横向整合各制造商，成立联合采购机构，比如高岛屋成立商品总部，以联盟制方式发展为拥有25家公司及33个门店的采购集团，集中采购并开发原创商品，整合纺织制造商、大型成衣公司等，成立联合生产团队，共同研发、制造，其投放市场的原创商品获得极大成功。同时，大荣超市和伊藤洋华堂超市虽然占据日本零售企业的龙头位置，但是百货店通过商品高端化策略，与超市的低价格形成差异化竞争，经营上减少对供货商的依赖，推出集中联合采购制，强化商品经营能力，因此百货店在零售业中仍占据主导地位，三越、大丸、高岛屋、西友百货、西武百货、松坂屋等6家百货企业位居日本零售企业前十位置，百货业稳健发展。
(四)20世纪90年代至今，百货业转型时期
20世纪90年代初，日本百货业发展进入巅峰时期，整体营业额高达10兆日元(约合人民币亿元)，占社会零售总额比重达8%左右。其后，随着日本经济泡沫破裂，中小百货店率先倒闭，业态陷入低迷。针对经营困境，以大丸、伊势丹为首的百货企业掀起新一轮业态创新，借助信息技术创新经营方式，提高经营能力，实现业绩增长，使百货业重振旗鼓。
在这一过程中，随着消费多样化、个性化、商品流行周期短暂化，商品滞销、库存积压的经营风险越来越大，此时百货业引入“制贩统合”型供应链管理方式，通过与供货商共建快速反应体系，根据需求变化调整生产，优化原材料采购、组织生产、物流安排和销售等业务流程，实现产销联合、信息共享、共同决策的“制贩统合”系统，比如高岛屋和樫山服装公司成立的女装供应链管理，以周为单位，根据销售计划柔性调整生产，不但避免了断货和滞销的双重经营风险，而且保证了商品的个性化。
年之后，日本百货业出现了行业全局性整合的发展特征，三越与伊势丹、大丸与松坂屋、崇光与西武、阪急与阪神等并购重组。并购重组之后，百货企业对现有门店卖场面积进行扩建，出现了多家平方米以上的超级门店。年之后，京都车站、大阪梅田车站等大型车站连接点重新开设新店。年之后日本百货企业门店数量虽然持续减少，卖场面积同时下降，但是以年为指数计算，卖场面积下降幅度低于门店下降幅度，现存门店扩建效果显著，同时每个员工年均销售额和坪效逐年上升，百货企业的营收能力不断提高，利润率逐渐恢复增长。
结语显然，随着经营方式重构，百货业实现蜕变转型，重回增长通道。