北京哪家医院白癜风专科最好 https://disease.39.net/yldt/bjzkbdfyy/来源：新财富年的李宁(.HK)格外高调。纽约和巴黎的两场走秀让其摇身一变，突然从人们印象中淳朴的国产运动品牌变身成了时髦、“妖艳”的国货潮牌。刷足存在感之余，经历6年沉寂后的李宁，业绩呈现良好涨势。年半年报显示，李宁实现收入47.13亿元，同比增长17.9%；净利润同比增长42%至2.69亿元，净利润增长幅度超过安踏。在今年低迷的市场环境中，李宁年1-6月股价涨幅仍达到31.26%；1-10月股价涨幅回落到1.82%。而安踏1-10月股价跌幅为-11.86%。如今的两场时装周上，无处不标榜的“中国李宁”标志，表明其定位已经从“世界的李宁”回归到了“中国的李宁”。一双悟道ACE被淘宝卖家炒至元高价，胸前有“中国李宁”四个字的T恤也开始成为年轻潮人的时尚单品……但是，人们心中仍有疑问，尽管目前“走秀”带来的复苏势头良好，但仅凭借两场国外时装周走秀就能彻底改变李宁的未来吗？这并非李宁第一次寻求摆脱品牌“老化”的躯壳。年品牌升级战略的失败，给李宁公司带来了持续3年的亏损和长达6年的低迷。当时的李宁积极谋求国际化，进军美国，一度被称之为“中国的耐克”，不料却痛失本土市场NO.1的位置，将龙头之位拱手让于一心沉潜本土市场的安踏。而这一番“中国的李宁”能不能赢回来？先来看看它是怎么输掉第一局的。01百亿大关，惨痛的第一次升级“根正苗红”的李宁曾一度是国内运动行业当仁不让的老大，而后却被“草根”出身的晋江品牌安踏在业绩上惨痛“碾压”。回过头来看，年成了李宁难以重回的巅峰。当年李宁营收达到94.5亿元，净利润有11.08亿元，离中国体育品牌的首个“百亿大关”仅一步之遥，但情况在年后急转直下。-年，疯狂扩张后的国内体育鞋服行业开始去库存，李宁和安踏业绩都遭遇了“断崖式”下跌。不过，安踏在年弯道超车，以76.2亿元超越李宁的67.4亿元的营收规模，而后业绩开始一路走高，与李宁出现“剪刀差”。而李宁却在此后开启了3年亏损的惨痛经历，在-年分别录得19.79、3.91、7.81亿元的亏损，累积亏损超过31亿元。此后，安踏和李宁的分化愈加明显。年，安踏实现了营收.26亿元、净利润20.4亿元，成为国内首个跨入百亿俱乐部的运动品牌，坐上了国内体育用品的头把交椅(图1)。深耕三四线城市的安踏在坐稳龙头位置后，继续发挥规模优势；年，李宁的营收虽然回升到了88.9亿元，但已经不能同巅峰期同日而语，因为安踏的营收已经增长到.92亿元，规模是李宁的1.87倍。图1:李宁、安踏近年营收、净利润对比(单位：亿元)数据来源：公司年报、新财富整理除了营收差距在持续扩大，两者的净利润差距更加悬殊。安踏的盈利能力非常稳健，近10年净利润一直要高于李宁。其实李宁和安踏的毛利率相差并不大，都在40%以上，并且有持续上升的趋势。但是净利润率上，两者却十分悬殊，安踏一直稳定在18%左右，而李宁波动较大，不仅期间数年亏损，年净利润率也只有5.79%。年，李宁和安踏的净利润分别为5.15亿元、30.87亿元，安踏接近李宁的6倍。可见，安踏的盈利能力一直强于李宁，并且非常稳定(表1)。安踏一骑绝尘的盈利能力也令它在资本市场上表现强劲。年安踏的市值达到亿元，成为国内运动鞋服市值第一，服装上市公司市值第二的企业——第一名是面料生产商及代工商申洲国际(.HK)。虽然近期港股大跌，安踏市值已经缩水近30%，但如今李宁的市值(亿元)仍然不到安踏(亿元)的1/5。这一由盛转衰的发展路径固然令人唏嘘，但更值得探究和总结的是，李宁从制高点跌落背后所出现的一系列如战略缺位、战略失误、品牌定位模糊以及零售渠道管理不当等问题，以及其如何在转型失败后自救。失误一：“错位”的升级，定位90后，放弃成熟市场强行将主品牌推至一线，直面阿迪达斯、耐克，是李宁公司第一次品牌升级中，最大的战略“错位”。而正是这次失误，给了安踏反超的机会。年，当李宁处于行业最高点之时，决定开启国际化征程、树立高端形象，于是风风火火地开始了一场品牌重塑运动，将战略定位到与国际一线品牌阿迪、耐克直接竞争，并先后3次宣布分别对鞋类、服装类产品连续提价7%-17.9%不等。年6月底，李宁做了包括更换Logo图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划：将营销重心放在了90后消费群体上，企图打造时尚化、年轻的品牌形象；更换了Logo，还将口号从“一切皆有可能”变为“让改变发生”。然而，彼时李宁的主要客户仍然集中在二三线城市，连续提价使其原有的性价比优势消失。在相同价格区间内，李宁品牌价值低于国际品牌；而在相同品牌价值下，李宁篮球鞋的定价高于其他品牌。这种战略定位不够清晰，让其原有的对价格相当敏感的消费者转向安踏、匹克等性价比更高的品牌。性价比优势消失后，李宁公司库存激增，年亏损高达19亿元，为处理库存，李宁公司又大量关店和促销，这些举动都一定程度上损害了李宁的品牌形象。可以说，李宁当时意图实现的变革十分彻底，非常“决绝”地放弃了正处于金牛阶段的成熟市场，然后花很大的代价重新影响和培育下一代消费者。这种完全放弃既有客群，与安踏等晋江品牌从品牌和风格上“决裂”的姿态，也一定程度上说明李宁和安踏在内在驱动上是两种不同的公司，它们分别代表了消费升级和渠道下沉形成的差异化需求。中国城镇居民有约70%处于三至五线城市，中低层级消费市场具备更广阔的发展空间。但这部分消费群体目前的购买力尚且有限，从价格上看，主要产品单价低于元的品牌更受