“凡是女人路过的地方，就有百丽皮鞋。”
百丽国际CEO盛百椒曾满怀信心地说。
这话并不夸张，可以说在中国绝大多数女性的鞋柜里，或多或少都有过一双百丽鞋。
百丽国际成立于年，仅仅经过15年的发展便在港交所上市，市值亿港元。
巅峰时期，百丽的市值更是达到了惊人的亿港元，也因此被誉为“中国鞋王”。
然而盛极一时的百丽，随着人们消费观念的转变，营销渠道狭窄，产品迭代缓慢，日渐衰落。
年，邓耀无奈将百丽以亿的价格卖给了高瓴资本，套现退出。
之后在高瓴资本的精准布局和高效运作下，百丽旗下的子品牌滔搏国际仅在三年时间内便成功在香港交易所上市，市值超过亿港元。
在现今的Z世代，经历过跌宕起伏的百丽还能继续乘风破浪，冲出重围，引领时代潮流吗？
说起百丽，不得不提起创始人邓耀。
年，邓耀出生于香港一个并不富裕的家庭。15岁时，为了维持生计，邓耀进入一家制鞋加工厂，从做学徒开始，学习鞋类制作技艺。
当时的香港正处于蓬勃发展的阶段，邓耀每天早上起个大早，拎着一袋鞋子，走街串巷去各大机场、旅游景点推销，渐渐地有了些资金和人脉。
在60年代，邓耀创立了一家规模不大的制鞋工厂。
经过多年的努力和历练，邓耀在鞋履行业逐渐崭露头角，积累了一定的知名度和影响力。
随后，因其卓越的表现和声誉，邓耀受邀前往内地分享他的经验和见解。
然而当时的环境混乱，很多人都劝他不要去，但邓耀仍然接受了邀请，并将国外最新的信息和设计带回内地。
后来，邓耀发现内地的人工成本较低，便开始提供设计图纸给内地工厂，制成成品后再带回香港销售，终于在年成立了“丽华鞋业”。
经过几年时间的打拼，邓耀在内地市场获得了一些资源。
年，深思熟虑后的邓耀决定进军内地市场，这一战略决策催生了百丽国际的诞生。
由于当时的内地不允许外资企业直接做零售业务，邓耀为了打开市场，找到了盛百椒作为业务负责人，又一起找了几家分销商。
从年开始，百丽采用了多品牌战略和终端控制的商业模式。
品牌集成上，年至年间，百丽创立了思加图、天美意、他她等自有品牌，还将运动品牌耐克收入囊中，成为在中国最大的代理经销商。
然而，真正让百丽在控制终端销售渠道上发生转折的，是年。
这一年，百丽成功地从鼎辉投资和摩根士丹利两大风险投资公司筹集了约万港元资金。
这笔资金不仅助力百丽对分销商体系进行全面整合，更推动了其店铺扩张的步伐，为公司的快速发展注入了新的活力。
年，百丽完成了对零售终端的整合，线下零售商店扩展至余家，利润也有了爆发式的增长。
规模的壮大加上利润的暴涨为百丽上市奠定了坚实的基础。年5月，“百丽国际”在港交所上市，市值亿港元。
接下来的六七年间，百丽一直保持着高速发展的态势，一方面，大力增加零售店面的数量，控制终端零售，另一方面持续收购中高端品牌。
对于百丽来说，百货商场是一个巨大的商业综合体，品类齐全、客流量大，最适合做终端销售。
百丽众多的品牌和连锁店的商业模式相辅相成，不仅将零售资源牢牢掌握在了自己手中，还积攒了话语权，有效地控制了成本，又增强了收购其它品牌的谈判能力。
截至年，百丽在中国大陆已经建立了近两万家的门店，遍布多个主要城市，构建了一张庞大而密集的鞋类零售网络，覆盖了广泛的消费群体。
这一年，百丽品牌代理的多样性得到了显著提升，满足了不同消费群体的多元化需求。
除了鞋类商品，百丽还成功收购了initial、MOUSSY、Champion等备受瞩目的时尚服饰品牌，并代理了Bata、Clarks、匡威、耐克等国际知名运动品牌在中国的销售，提升了市场竞争力。
至此，百丽成为中国鞋履行业名副其实的最大品牌代理零售商。
不断扩大的规模，让百丽一度沉浸在做大做强的温柔乡中，殊不知一场暴风雨即将冲击传统的零售行业。
此时，电子商务的兴起使得年轻人更倾向于线上购物，百丽却未能及时察觉到这一市场变化所带来的潜在危机。
百丽仍然以线下渠道为主要战略，并大力扩张店铺数量。
据年财报数据显示，百丽的销售量开始下降，然而在接下去的两年里，线下门店仍在继续扩张，销售利润不增反降，到年销售额下降超过了10%，利润跌幅超过了38%，甚至出现了负增长。
百丽线下门店的大力扩张增加了成本，耗费了巨大的资金，而销量下降导致线下门店供给过剩入不敷出。
线下专柜门店带来的另一个问题是定价高，受到租金成本、员工薪酬、广告宣传等费用支出的限制，相比其他品牌在定价上并不占优势。
与此同时，随着女性消费者的品位转变，更加追求个性化、时尚化。
而百丽作为一家老牌鞋企，设计上沿袭原有的理念，款式老化，创新能力差，缺少符合当代年轻人的元素，一度被定义为“妈妈穿的鞋”，不能满足女性用户的新需求，也因此失去了打入新兴市场的机会。
随后，百丽销量极速下降，闭店潮接踵而至。
年，百丽鞋类门店的数量缩减了家，净利润同比下降38.01%，降至29.45亿元。
这是公司上市8年以来首次利润的下滑，盛百椒也意识到百丽前景堪忧，开始积极寻求转型。
年的中期业绩记者会上，盛百椒针对百丽面临的困境表示应改变以往标价高，折扣低的定价策略，扭转消费者等着打折再买的习惯，把线上线下的价格趋于统一。
然而，当时的百丽对线上的商业模式并不重视。
虽然建立了自己的淘秀网、优购网，但也仅仅是作为线下门店的辅助，展出的商品主要是那些在线下实体店难以售出的款式，包括老款、返修款、展示样品或断码商品。
线上平台仅仅是百丽用于清库存的一个渠道而已。
因此，百丽商业模式的转型并没能成功，在国内的鞋类业务中销售额继续下降。
屋漏偏逢连夜雨，百丽面临利润骤减的困境，导致投资者信心动摇，纷纷选择撤离，这无疑给百丽带来了更大的压力。
有数据显示，在投资者的持续减持下，百丽的股票市值于年跌至亿港元，净利润同比减少18.09%。
百丽国际的门店以平均每天关闭2-3家的速度减少，走到了破产的边缘。
邓耀对于百丽的衰落深感失落，他更期望有人能够挺身而出，接手百丽，为其注入新的活力和希望。
年4月，当邓耀陷入困境、苦思无解之时，高瓴资本伸出了援手，提出以亿的价格收购百丽的方案，给邓耀带来了新的希望之光。
在谈判中邓耀表示并不在乎是否离开百丽，只是期望能有一位更优秀的领导者加入，引领公司重振雄风。
高瓴资本接手后经过一系列的改革和创新，重振旗鼓，使得百丽绝处逢生。
年，百丽重新调整了组织架构，精简人员，提拔优秀年轻员工，集中权力，收回经销商的话语权。
为了提高效率，百丽优化了内部流程，采用数字化管理的模式。将线下线上的所有货源全部打通，哪家门店缺货，店长可以迅速查到三公里范围内其它店铺的货源情况。
针对补货的需求，百丽专门建立了一个补货群，只需在钉钉上操作提交，上级领导审批通过后，发送到总部，就能立刻对门店进行补货，整个过程只需几分钟就能完成。
营销渠道上，百丽入驻年轻人喜欢的社交平台，天猫、抖音、小红书等，全渠道粉丝超过了0万，还建立了拥有名以上主播的自有专职直播团队，为消费者带来了全新的体验。
年双十一，百丽以全新的姿态出现在了大众视线，在鞋类、运动、服装三大领域，线上销售仅1小时53分便超越了年双十一当天的成交量，同比增长71%。
在年9月天猫超级品牌日活动中，百丽另辟蹊径，邀请刘雯代言，让人眼前一亮。
除了改变商业模式、内部系统流程，对于客户群体，百丽也在不断地适应变化，将主流消费群体的年龄段调整为25至35岁，开始拥抱年轻人。
为了融入年轻人的圈层，满足年轻人多样化的消费方式，在线下百丽增加了购物中心及奥特莱斯的门店占比，又根据年轻人的特性量身定制产品，在时尚女鞋品类基础上，推广潮流运动鞋品类。
年百丽发布的春夏“呼吸青春”主题系列，产品设计突破了以往的优雅、知性风格，增添了仿生蝴蝶等更多灵动俏皮的年轻元素。
而在秋冬新品中，百丽结合当下流行的“知识分子穿搭”趋势，设计了以宇宙星辰为灵感的主题产品，包括机车靴、牛仔堆堆靴等创新品类。
百丽在转型的过程中，精准洞察了年轻人的需求，捕捉到了年轻人的审美观念，为年轻人提供了情绪价值，再次俘获了年轻人钱袋子。
如今年轻人已经不再执着于真皮皮鞋，更加热衷于舒适、时尚的运动鞋。
曾经的皮鞋巨头们，纷纷退出江湖，或是破产，或是另寻出路。
风靡一时的达芙妮全面退出实体行业，贵人鸟从鞋服类转战粮食贸易，富贵鸟退市破产，德尔惠破产停业。
巨头鞋业的黯然离场也为后来人敲响了警钟。
企业的发展离不开时代背景，任何一家企业不仅需要时刻