“现在经销商面临着跟以前截然不同的市场环境，销量和利润都在下降，必须要转变经营思路。而经销商转型首先要做两件事情：一是装展厅、二是优化库存”宜宾高鸣建材董事长王学高在接受本媒专访时这样表示。
专注：
把瓷砖当作事业来做
年高鸣建材初创，至今有21年的发展历程，从白手起家到宜宾瓷砖市场的龙头经销商商，可谓创造了当地瓷砖销售的奇迹。但是在取得成功之后，高鸣建材既没有跨区域开连锁/加盟店，也没有向其它行业跨界扩张，而是扎根宜宾，深耕瓷砖行业。在王学高的带领下，高鸣建材不仅成为当地最大的瓷砖经销商，也成为四川瓷砖经销商成功转型服务商的典范之一。
王学高表示，专注于心，执着于行，我把瓷砖当事业来做。
由于刚刚起步缺少资金，高鸣建材的起步是非常艰难的。在进入瓷砖行业的头一年，因为缺乏经验出现了亏损，他自己靠着一股不服输的韧劲坚持了下来。从-年的5年时间高鸣建材做的都是串货生意，年才开始直接从厂家发货。
年，王学高看准水晶砖市场需求，由于当时各厂家天然气供应紧张导致水晶砖缺货，货源供不应求，王学高敏锐的市场嗅觉让他意识到有货才是王道。他做了充足的备货准备，走遍各厂家后只要有货不论价格毫不犹豫统统拿下。而后的水晶砖需求量大增，价格水涨船高，充足的货源保障吸引了众多的分销商，因此为高鸣建材的批发网络打下了坚实基础。
年，王学高看准西瓦的市场潜力，组织团队打开市场，让原本在宜宾市场不温不火的西瓦迅速火起来。在当时，公司每天回来的几车货，到了宜宾来不及入库就直接对卸了。
凭借着对水晶砖和西瓦的有效运作，高鸣建材在宜宾批发领域已是家喻户晓。
高鸣建材团队风采
经营管理：
经营求发展管理出效益
年，高鸣建材拉开零售多店经营的序幕。王学高讲到，当年因发展需要从市场转租一个瓷砖门店，在接收门店后连续扩招店员，当时身边的人都不理解，他们认为一个店没有必要用那么多人。但王学高坚持自己的理念，只有配置足够多的人才能做更多的销量。从结果来看，店员的增长直接带来门店业绩成几何倍数的增长：从一个店员到5个店员，单店销量从每月15万增长到高峰期万，充分体现了王学高的敏锐性和预见性。
年，高鸣建材开始深耕区域市场，快速建立起完善的分销网络。除了宜宾本地市场，还积极拓展临近的云南、贵州市场，产品最大销售半径达到公里，分销商达到余家。
8年开始，高鸣建材在仓库装修了多平方米的零售展厅，开启了前店后仓的零售销售模式。同时在建材市场的门店经营面积扩展至多平方米，品牌专卖店和仓库展厅总面积达到0多平方米。零售+批发的双渠道模式正式拉开序幕。
随着经营规模的扩大和员工人数的不断增加，高鸣建材不断完善管理架构和管理制度。成立采购部、销售部、仓储部、财务部、行政人事部等相关管理部门，细化职能、分工明确、责任到人。高鸣建材以往都是人性化管理，王学高深知只有坚持制度化管理才能有一个更规范、高效、健康的经营环境。自此，高鸣建材正式进入到公司化运营的轨道。
数据：
用数据指挥经营管理突破传统思维
9年，为了及时清晰掌握进销存数据，高鸣建材开始引进用友进销存系统。但是，当时的用友系统还是通用版本，没有专门针对瓷砖销售的进销存系统。年，公司才找到匹配瓷砖销售的进销存系统，并且第一时间升级了系统。
王学高表示，系统软件给公司的经营管理带来了非常大的帮助，运用系统软件的强大功能规范了整个进销存业务流程，大大提高了进销存数据准确率，为公司的经营管理提供了强大的数据保障，还有效地起到了监管和问题拦截作用。
随着陶瓷行业进入喷墨时代，厂家的产品花色更换速度非常快，而且新品类也在不断增加，随之而来的就是库存尾货、死货、小色号不断增加，让原本不高的利润继续缩水。一旦库存控制不好，经销商很可能就会赔本赚吆喝。
王学高表示，瓷砖属于重资产配置，经销商的库存管理尤为重要，长期困扰瓷砖经销商的账实不符，底货、小色号等问题都是经销商的痛点。只有通过以系统数据为依据，加强销售导向和仓库管理才能解决痛点。
从粗放式的经营到精细化的数据管理，高鸣建材在年就已经全面开始用准确的数据来指挥经营管理，而这正是高鸣建材在宜宾瓷砖批发和零售领域均保持高市场占有率的制胜秘诀。
公司总部展厅
标准化库房
变革：
以变应变变中求进
王学高表示，变革对于公司而言是一种挑战，更是一种机会。在每一次变革中抓住发展机遇，公司就能不断变强。瓷砖经销商要紧跟时代步伐，接受新思维、运用新方法。
近两三年，陶瓷行业迎来一系列重大变化：瓷砖批发市场开始萎缩，整装兴起引发零售渠道的变革，资本导致行业集中度不断提高，大板、岩板加速经销商向服务商角色的转变......
同时，消费需求也在不断升级。大多数用户的首要